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1、IT项目管理实践 Version 4.0,课件,课程目标,加深理解项目管理的基本知识 列举有效的项目管理实践活动,回顾：项目管理知识体系,项目的特征 项目的约束条件 项目管理的知识框架,主线案例说明,贯穿案例说明,游戏,学员分成若干个组，每个组形成一个项目团队，来共同完成一个项目目标 规则： 在宣读项目目标期间，不得提问 项目开始后，如有疑问单独向老师提问,总结,问题：我们似乎没有机会运用我们所学到的知识 必须学会根据现实情况排列优先级，识别出项目成功最关键的因素,项目管理的基本概念,PMBOK: Project are composed of process. Project process
2、es generally fall into one of two major categories: Project management process, PMBOK Product-oriented process 我们学习的是项目管理过程,什么是过程？,A Process is a sequence of tasks A process is a systematic Way of Doing Things A process is a series of actions bringing about a result A Process facilitates the complet
3、ion of an objective,更完整的过程意义,输入 完成目标的一系列工作步骤 支持每一个步骤的方法 人员角色和职责 输出，工作交付结果 对工作结果的验证和确认活动 对工作过程和工作结果的状态测量体系 确保工作过程符合规范的保证体系,为什么要有过程？,A defined process is a procedure or tool for planning and controlling of a project Avoid re-invention of procedures Capture and retain best practices Reduce “learning cu
4、rve” Accumulate the intellectual assets and continuously improved,重复过去的成功！,Reuse的意义,积累，降低成本和风险，提高生产率和成功率 积累，持续改进的基础,Process,过程的概念来自于传统的生产领域，通过标准化得以实现工业化大生产，大大提高了劳动生产率 一个好的过程可以产生好的产品和结果。 过程有固化和继承经验的作用。这在传统的工业化重复性生产中起到了极其重要的作用,Process,项目管理知识框架就是建立了一系列可被复用的项目管理过程 IT界引入过程的概念则起源于60年代的“软件危机”，提出了最早的工程化信息系统
5、开发模型-瀑布模型,IT业，寻找的有效过程,实现过程化的前提是，可以建立一个有效的通用过程，但这在IT业过去30年的实践中是无果的 这种结果就导致了过程能力模型的提出,过程能力,过程能力是指一个过程产生预计结果的固有能力。 过程能力提出了这样一个概念，过程是有“高”“低”之分的。衡量一个过程能力的度就是“成熟度” 通过加强过程能力，就可以预测和度量过程，并且控制和消除质量低劣和生产率不高的因素,过程成熟度模型PMM,Watts S. Humphrey在89年提出了Process Maturity Model 过程能力成熟度模型 PMM用于度量一个组织的过程能力。也就说，我们不仅需要有规范的过程
6、，更需要有成熟度高的过程,能力成熟度模型CMM,在1991年，CMU的SEI公布了第一版的能力成熟度模型（Capability Maturity Model） 采用CMM，组织可以通过已经证明能提高过程能力的实践来修改或创建过程，不断提高过程能力 CMM可以看作一个通用的概念，应用于很多领域,CMM的构成模式,CMM基本构成来自于4个方面的最佳实践，第一方面：应用领域的最佳工程实践过程活动 这一点和传统的过程思想差异不大，但是CMM作了改进，它强调过程不仅仅需要被实施，而且还需要建立它可以被实施的基础和支持，也就是制度化 最佳实践活动分为两类： 实践活动 支持制度化形成的活动，例如：管理层的承
7、诺，必要的培训，资源的保障等,CMM的构成模式（续）,第二方面，项目级的过程实践，反馈给组织进行过程能力的固化，积累和改进；组织级的过程能力传播，受益于项目,CMM的构成模式（续）,第三方面，对于过程的执行程度需要有客观的预测期望和实时监控：过程性能的量化度量 过程的执行必须达到一定的稳定度才可能实现可预测，可监测,CMM的构成模式（续）,第四方面，形成稳定度的过程可以系统寻求改进和革新：组织级的持续性改进,CMM概念的推广,CMM是极其成功的，以至于被推广到许多领域： SW-CMM SE-CMM People-CMM SA-CMM IPD-CMM Project Management Mat
8、urity Model CMM Integration,建立流程的陷阱-后发劣势,阅读材料: 警惕后发劣势,建立流程的陷阱-后发劣势,历史：流程的思想和框架来源于20年的IT工业实践。很多结果取之于对问题根源的分析和解决。 目标：建立流程体制以吸收先进的管理方式。 途径，快速模仿： 模仿着重于“怎么做”，而忽视了“为什么” 丧失了创新进化机能,能力成熟度更深一步的理解,能力成熟度不是给你一个建立好的过程，而是帮助你建立“可以自我形成好的过程”的机制 这种思想起源于软件界寻找“银弹”,流程不是技术或工具，而是一种文化,阅读材料文化转型与竞争力,直面现实,IT项目的活动构成,一般来说，IT项目的活
9、动有以下几个方面的活动构成： 硬件设备的采购，安装，调试和配置 软件系统的采购，安装和配置 针对于特定应用的软件配置，客户化开发 针对于特定应用的新产品开发,事实,IT类项目失败率相当高。失败的定义： 进度超出50 费用超出50 项目被中止,IT项目现状,IT项目失败的主要特征,来自于Software Runways中KPMG的统计 目标过大，野心勃勃的项目更容易失败 进度超期（89%）的现象较普遍，甚于成本超额（62%） 很多失败项目在生命周期早期就显示出问题症状，25的项目初始的计划阶段就显示出症状，50的项目在系统开发阶段显示出症状,IT项目失败的主要特征（续）,统计显示： 采用了新技术
10、，由于开发人员对新技术的掌控能力存在问题导致失败 系统性能达不到最终要求。紧张的进度使得开始的实现方案更关注功能性。 风险管理不佳。55的项目没有实施任何风险管理，而38实施风险管理的项目中有50在项目启动后没有任何识别新风险的活动,思考,不可否认项目管理本身就是一个挑战性的工作。但是IT行业具有其本身特定的行业特征，产生了其不同于其他产业的项目要素 哪些IT项目的共有特征产生了项目失败的因素？,为什么会导致IT项目高失败率,项目进度的不切实际。IT项目，尤其涉及到开发部分，很少能准确估算进度的，而大多数项目的进度又是由不具备准确估算的人作出的（市场人员，或客户）。大部分IT项目都有一个绝对挑
11、战性的进度表,死亡之旅,来自外部 荒谬的进度 随意的需求 来自内部 不成熟的质量管理 有法不适，有法不依,不切实际的进度会导致,短期利益行为 在作技术方面的决策时，一定会采用最容易想到或实施的方案。但这往往带来潜在的，严重的长期危害性 只关注系统的快速实现，忽略为系统后期维护而进行的铺垫性工作 系统构建过程中的验证措施被忽略，导致系统的问题在后期突然暴露 优先考虑了功能性，忽视了性能和可靠性,不切实际的进度会导致,构建系统的80%在前80%进度内完成，而后20%同样花费相同的工作量 原因？,为什么会导致IT项目高失败率,项目目标不清晰，不完整。在IT行业中，这大多是指需求问题： 需求过多 需求
12、不稳定 需求模棱两可 需求不完整,需求问题导致,大量的返工，造成资源更加紧张。目标的错误，导致了交付产品和生产产品的一系列活动的浪费 错误的需求往往在项目生命周期的晚期才被发现，带来高昂的代价,为什么会导致IT项目高失败率,拙劣的质量管理。相比很多其他产业，IT项目的产出质量确实很差劲。软件产品可以达到 6 sigma吗？ IT产品工程的质量没有被贯彻到项目实际活动中 分配于质量活动的资源经常被占用 IT产品的质量工程活动本身的不完善,为什么会导致IT项目高失败率,IT团队的成员构成大多是凸现个性，追求随意，无约束的创造性工作者，与其说是一个团队（team），但在很多情况下更像是一个群体（gr
13、oup） PM大都是由于一线工作出色而成长起来的，其本身在过去实践方式会直接影响团队工作的指导方向,成功的IT项目经理,学习了项目管理过程就可以成功的管理项目了吗？我们还需要关注什么？,Skills vs. Competencies like the iceberg.,来自实践,一个有效的IT项目管理是：,People,Product,Process,Project,三个因素是有优先级的，排序？,人员,在IT业，绝大部分活动的生产率和质量都是由人产生的 人件 Peopleware的概念,产品,在项目活动中，直接构造产品所需的工程活动比例是最高的。 不同类型的产品所需要的工程活动特征也不一样 核
14、心类产品开发 产品的客户化开发 系统的应用集成,过程,过程能力的成熟度直接决定了构造产品的活动质量和效率 除直接构造产品的工程活动过程，其他过程都是对产品质量和效率起到间接但非常重要的作用,平衡的艺术,现代商业社会中，你不会拥有足够的资源去实施所有有效的方法和技术。真正有效的项目管理是在限制条件下去综合，和平衡应用对你产生最佳效益的实践 你没有机会不加选择应用所有实践，所以你必须制定采纳实践的优先级？,优先级排序,借用时间管理的分类象限,重要紧急,重要,不重要,紧急,不紧急,重要不紧急,不重要紧急,不重要不紧急,I,II,III,IV,如何优先级排列？,谁排第二？,关键问题,什么是重要的事情？
15、 如何区分重要与紧急？,关键点：目标是什么？,最终目标的清晰度，和对目标原 则的坚持度，决定了对两个维度 的认识程度,独立意志,有效项目管理的先决条件在于：独立意志 确定最终目标，根据目标把握重要性原则，依靠自制力掌握重点，时刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右,意志力,E. M. Gary The Common Denominator of Success：成功者能为失败者所不能为，纵使并非心甘情愿，但为了理想与目标，仍可以凭毅力克服心理障碍,象限分类表,练习,请列举出以下两类发生在项目中间的事件（10分钟） 实施了的不重要紧急的任务? 没有机会实施的但被证明是重要不紧急的任务?
16、,现状,实际上，大多数项目人员忙于紧急的事情。事情的优先级排序在于紧急，而非重要的因素上 “IT项目的前半段舒适期”反应出这样一个现实，很多需要在前期完成的重要工作没有起到应有的作用，导致了项目后期的工作量急剧膨胀，由此项目进入恶性循环，不能自拔,IT项目管理最佳实践,选取标准 在IT项目中广泛存在这样一类过程，其必要性和收益要在其实施后很晚的阶段才能反应出来，所以这类活动的经常被忽视或实施质量低劣 选取范围涵盖管理过程和工程过程 按照实施阶段来讲解,启动,启动,项目启动就是一个新项目的认可和开始的过程 最佳实践 明确项目的目标 获得高层对项目的支持 选择合适的项目经理,明确项目的目标,项目的最终目标会决定项目的约束条件和目标活动的优先级排列顺序 清晰理解和确定项目的最终目标可以避免项目过程中间的混乱和混淆 项目的目标包括哪些内容？,项目目标,商业目标：什么是产出？价值，结果，影响力 过程目标：如何实现目标？进度，成本，质量，范围 行为目标：如何表现？领导行为，团队合作，技能提高,项目目标,客户,公司,团队,个人,如果各个因素的目标一致程度
