电信企业流程管理课件.ppt

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1、电信组织与运营管理,重庆邮电大学 经济管理学院,第10章 电信企业流程管理,业务流程的基本概念 流程再造的基本原理 流程重组的方法和工具 关键流程优化 业务流程重组的实施 案例,简单的说，流程就是做事情的顺序。 流程：一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。 朗文当代英语词典 业务流程是跨越时间和空间的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。 达文波特 流程：有组织活动，相互联系，为客户创造能够带来价值的效用。 迈克尔哈默,什么是流程？,流程举列,办理登机 手续,护照检查,等候,登机,服务,安检,授权通行,下飞机,护照检查,提取行李,海关,流程在传统组织中的陷阱,

2、一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？ 提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95的时间被白白的流逝掉了。 一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9是浪费掉的时间。,为什么会这样呢？,原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为

3、什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。 信息的不对称,业务流程的基本概念 流程再造的基本原理 流程重组的方法和工具 关键流程优化 业务流程重组的实施 案例,流程再造：业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性变化。 四个核心特征： （1）根本性的再思考 对企业所关注的业务流程进行重新思考。 （2）彻底性的再设计 意味着对事物追根溯源，对既定的现存实物不是进行肤浅的改变 或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的完成工

4、作的方法。 （3）戏剧性的变化 业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就是要使企业业绩有显著增长，极大的飞跃。 （4）业务流程再造 关注的是企业的业务流程，一切“再造”工作都是围绕业务流程展开的。,流程再造的概念,最能准确表达“企业再造”理念的词汇是“过程”这个词。 企业的流程再造不可能一蹴而就，不能把它视为企业获取成功的灵丹妙药。 要客观认识流程再造理论，它是具有革命性、创新性的管理理论，同时又是不断发展和完善中的管理理论。,流程再造的概念,改进程度,时间,新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。,流 程 再 造 的 原 则,以人为本,顾客导向,

5、以流程为导向,坚持以流程为导向的原则，就是使流程再造的目的由过去的以职能部门和分工为中心改造成以流程为中心。 无论企业选择怎样的流程再造方式，最核心的原则是：流程再造的最根本目标是把企业转变为以流程为中心的新型企业。 为了贯彻流程导向的原则，使企业真正开始走上以流程为中心的道路，企业必须做四件事： （1）企业必须识别和命名它的各种流程。 （2）保证企业中每一个人都意识到这些流程以及他们对企业的重要性。 （3）重新设计企业的流程体系 （4）认真实施流程的管理,以流程为导向的原则,对于一个处于激烈竞争和动荡环境中的现代企业来说，企业的表现更应像一个足球队：虽然每名球员都有自己的专长和位置，但任务是

6、灵活多变的。 以流程为中心的企业也是如此：既要关心流程，也关心人。 在以流程为中心的企业中，企业领导者要将主要流程编制在一起，要分配资源，还要制定战略。每个人有每个人的任务，但每个人都关心整个流程的运转情况。 让人们从“要我做”变成“我要做”，这是流程再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在。,坚持以人为本的团队式管理,领导就是一门设法让人们做他们想要做的事的艺术。 艾森豪威尔,一个企业的成功必须赢得顾客。 一家能充分满足顾客需要的企业必然是一家以顾客为导向的企业。 以顾客为导向，意味着企业在判断流程的绩效时，是站在顾客的角度考虑问题的，尽管这样做时常会和企业的其他需要发生冲突。 以顾客为

7、中心必须使公司的各级人员都明确，企业存在的理由是为顾客提供价值，而价值是在流程中进行中创造的。 只有改进为顾客创造价值的流程，企业的改革才有意义。 任何流程的设计和实施都必须以顾客为标准。以顾客为中心，这是流程再造成功的保证。,顾客导向的原则,流程再造的三个核心原则是相辅相成的。 顾客导向决定了流程再造的流程导向，而流程导向又要求企业进行团队式管理。 这三个原则一环扣一环，无法分开。,总 结,流程管理的思想原则,MBL（全美第十八大人寿保险公司）： 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而

8、真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值； MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。 你觉得他们会怎样做？,流程管理的思想原则,MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位专案经理（Case Manager）从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。 建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统； 只有遇到棘手问题才请求专家帮助。 成效： 削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要 25天。,我一个人就“搞定”了!,业务流程的基本概念 流程再造的基本原理 流程重组的方法和工

9、具 关键流程优化 业务流程重组的实施 案例,价值链分析法 关键成功因素法 约束理论 作业成本法 鱼骨图方法,价值链：为顾客提供价值的业务活动链 物流和信息流在价值链上通过 经营流程是一条供应链，一条价值链，每一个企业都是价值链中的一环，都在接受上一环节贡献的价值，并为下一环节贡献价值。 价值链法：将企业活动细分，发现与顾客增值无关的活动，从而除去这些活动。 价值链分析方法的作用：为业务流程的优化指明方向，将业务流程细分为增值流程和非增值流程，然后简化或除去非增值流程。可以降低成本，为顾客提供更快的服务，提高企业业务流程的运行质量。,价值链分析方法,供应链环境下的流程价值链（Porter）,库存

10、,生产制造,销售,售后服务,采购,内部价值链：,零售商,分销商,制造商,供应商,外部价值链：,关键成功因素：能够影响企业业绩的主要因素 行业不同，产品不同，企业的关键成功因素不同。 关键因素法可以帮助企业识别自身的竞争力资源。企业应该用关键因素法分析流程的作用和重要性，确定流程优化的关键流程区间。,关键成功因素法,约束理论认为，任何系统至少存在着一种约束。要提高一个系统的效能，必须要打破系统的约束。 在企业流程运行中，流程的效率取决于其中最慢的一环，而不是最快的一环。要提高流程质量必须首先改善最慢的一环，才能使整个流程优化。 企业可以应用约束理论，寻找流程周期最长的关键流程，然后研究解决方法，

11、消除流程瓶颈。,约束理论,找出流程瓶颈,研究解决瓶颈的办法，制定解决措施,使企业所有其他流程服从于前一步中提出的各种措施,实施解决流程瓶颈的办法，消除此流程瓶颈,重新开始寻找流程瓶颈，持续优化流程,操作流程图,全新流程的设计,哪里做(Where),内容(What),如何做(How),为何要做(Why),何时做(When),谁来做(Who),多少钱(How Much),作业成本法是一种以活动为单位进行成本计算的方法。 在进行业务流程优化或重组时，应用作业成本法提供的消息，对所有的经营活动进行分析，可以尽可能地消除非增值性活动。 作业成本法计算流程如下图：,作业成本法,确立分析的 流程,描绘流程图

12、,收集流程所有活动的成本和时间,将成本分类 集合,衡量时间、价值收益,企业在实施业务流程优化时，关键流程存在的原因往往有多种，可以利用鱼骨图方法将原因细分，并且以图的形式全面直观地显示出来。然后，逐一分析讨论，就可以找出关键流程产生的根本原因，为解决方案提供依据。,鱼骨图方法,鱼骨图方法的步骤： （1）画出鱼骨图框架 （2）将要分析的关键流程填写在鱼骨图的右端。 （3）确定产生关键流程的主要原因，并填写在鱼骨图的末端。 （4）收集各个主要原因的产生因素，并填写在鱼骨图上。 （5）收集因素的数据，分析主要原因对关键流程的影响。 （6）对所有主要原因进行主次划分，确定关键流程产生的根本原因。,主要

13、原因,主要原因,主要原因,主要原因,问题,鱼骨图分析法举例,业务流程的基本概念 流程再造的基本原理 流程重组的方法和工具 关键流程优化 业务流程重组的实施 案例,流程优化的基本方法是，在流程价值评估的基准之上，对流程进行消除、精简、简化、整合、减少流程周期时间，制定流程预防措施，以及流程自动化。 具体步骤： 1.从顾客的角度评估流程的价值 评估所有流程中的每一个环节是否对顾客增值。 2.精简流程 即去掉多余的流程、子流程或操作。 3.简化流程 降低流程的复杂程度，使流程运作易于理解，易于执行。,流程优化的基本方法,4.整合流程 合并在不同流程中或不同阶段中重复的工作，使流程畅通。 5.减少流程

14、周期时间 减少时间周期的方法一般有：利用计算机技术将串行作业变成并行作业，调整作业顺序，减少等待时间，减少产出移送时间。 6.流程预防措施 流程预防措施可以提高流程运作质量，是流程优化的重要手段。例如：制定设计流程预防措施、生产流程预防措施、质量问题预防措施、服务问题预防措施、流程信息反馈措施等。,流程优化的基本方法,选择关键流程的方法 （1）企业高层、流程所有者及管理人员选择法 这种方法着眼于企业高层、流程所有者及管理人员认为存在问题的流程。 （2）全员测评法 着眼于全体员工认为存在问题的流程。发放流程问题调查表，让员工为顾客满意、员工满意、增值、质量和时间五个因素打分，并做出机会判断。,关

15、键流程优化实施,对顾客、员工满意、增值和时间五个因素，分别给予一个分值。分值为1表明这个流程影响小，分值为5表明这个流程影响大。最后，根据综合分值确定初步选择的关键流程。综合分值高的流程对流程运行质量影响大，应首先选择。 成功机会判断。对初步选择要做机会判断。从具备的资源、对工作的影响和员工支持三个方面判断对初选关键流程实施成功机会的大小。 资源的影响大则成功机会小，资源的影响小则成功机会大。 对工作的影响大则成功机会小，对工作的影响小则成功机会大。 员工支持率高则成功机会大，员工支持率低则成功机会小。,关键流程优化实施-选择关键流程的方法,关键流程优化实施步骤,成立流程优化组织,关键流程分析

16、,确定关键流程,学习流程设计与管理方法,流程试运行,制定目标,重新设计关键流程,流程评审,流程审批,流程正式运行,注意事项： （1）成立流程优化和管理组织，保证流程优化工作成功 各部门成立流程优化执行小组，负责执行优化流程。流程管理部门负责组织、协调、整理和汇报。 （2）学习流程设计和管理方法 学习流程设计原则、设计方法，学习选择关键流程的方法、流程优化和管理的方法，为关键流程优化提供新的理论和新的方法。 （3）确定关键流程 挑选需要改进的关键流程是取得流程优化绩效的关键步骤。 在挑选需要改进的关键流程时，同时要考虑对顾客影响的大小、对企业影响的大小、实现优化的可能性大小 为了流程优化工作的有效性，每次选择的关键流程一般不要超过20个。,关键流程优化实施步骤,业务流程的基本概念 流程再造的基本原理 流程重组的方法和工具 关键流程优化 业务流程重组