现代企业的全景管理.ppt

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1、机密,企业全景管理,盲人摸象的故事对我们的启示,目 录,企业的性质、目的及其意义 价值链分析与盈利模式选择 企业使命、愿景和战略目标 企业组织模式的选择和整合 企业管理人员职责和职业化 运营管理的监控和约束机制 企业发展、成长方式与路径,和君创业管理咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,公司是营利性组织,组织的含义 公司是企业法人，是营利性组织,现代企业制度对公司形式的选择,现代企业制度的基本特征 公司的基本形式 股份有限公司 有限责任公司 国有独资公司 无限公司,股权结构的分散化 融资方式的多样化 所有权与经营权的分离,企业

2、的目的和意义,马克思在资本论中关于的企业资本运动过程范式 GWG 现代市场机制下企业的资本运动过程范式 GOG,系统效率是竞争的本质,企业运营的完整框架,战略规划/综合计划,财务管理/人力资源管理/质量管理,IT系统支撑,客,户,供,应,商,生产计划 编制,原料采购,采购接收,生产作业,库存调拨,销售发运,物料内部,配送,潜在客户与,销售机会管理,销售签定与,衔接,市场分析与,销售预测,售后服务,品牌,规划,市场,调研,构思,处理,试销,上市,推广,评估,调整,概念,论证,试制调整,营销策划,技术,设计,战略与信息管理,工程设备/基础设施,供应链,营销,生产,科研,目 录,企业的性质、目的及其

3、意义 价值链分析与盈利模式选择 企业使命、愿景和战略目标 企业组织模式的选择和整合 企业管理人员职责和职业化 运营管理的监控和约束机制 企业发展、成长方式与路径,和君创业管理咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,价值链分析与经营重点,价值链的差异是竞争优势的关键来源 价值链分析的主要内容 价值链分析的应用 经营重点,经营重点和盈利模式,经营重点是盈利的核心，是组织企业活动的基准点 盈利模式 把经营重点扩展为体系就是经营模式 经营模式的关键在于盈利方式和管理效率-即你能为客户提供什么价值；如何保障价值创造和实现过程的效率。,牛肉

4、加工厂的价值链重构-示例,传统价值链,农场养牛,铁路运输,屠宰厂,零售商,消费者,农场养牛,配送,屠宰厂 分切,零售商,消费者,整合后价值链,盈利模式的选择-示例,价值分析与盈利模式的定位 计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。 化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。 在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务。 破坏性技术盈利模式对我们的启示,价值链定位模型,目 录,企业的性质、目的及其意义 价值链分析与盈利模式选择 企业使命、愿景和战略目标 企业组织模式的选择和整合 企业管理人员职责和职业化 运营管理的监控和约束机制 企业发展、成长方式与路径,和君创业管理咨询有限公司

5、H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,企业是人造的“生命”体，其成长面临很多挑战,小,大,创造性,领导危机 需要领导,提供明确的方向,分权危机 需要委派代表,内部系统增加,决策和官僚危机 需要处理太多事务 官僚习气,提高团队工作,继续成熟,衰 退,提高效率，小公司思维,阶段1 创业,阶段2 督导,阶段3 授权,阶段4 协调,规 模,控制危机 多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重,阶段5 合作,公司的存在要有明确的使命,企业的使命 企业存在的价值和理由，使命明确企业在产业价值链中位置并确立自身存在的价值；回答的问题是： 企业是什么,核心

6、价值观 企业对利益相关者（所有者、管理者、员工、客户、社会）关系的基本原则与是非标准，不以外部的影响而变化，它回答的问题是： 企业的存在代表什么,企业的目标 企业未来目标是企业对于5或10年的大胆计划实现目标，它回答的问题是： 企业渴望取得的目标是什么,企业的愿景 企业渴求的状态，面对未来愿望的具体表述，它回答的问题是： 企业将成为什么样的企业,企业的使命 核心价值观,企业的愿景 企业的目标,公司的使命-示例,HP公司 1992年前:设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球用户提高其个人和企业的效能。 1992年后:创造信息产品，以便

7、在加速人类知识的进步并且人本质上改变个人及组织的效能。 索尼公司 以技术为本位 体验以科技进步、应用和创新造福大众带来的真正快乐； 提升日本文化与国家地位； 做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情； 尊重、鼓励每个人的能力和创造力。 松下公司 信奉的服务消费者的信念 “通过生产和再生产使那些即使很有价值的物质资源变得像自来水一样丰富廉价、无穷无尽地提供给社会，消除贫穷，使人间变成乐园。”,愿景的作用,推动性: 良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现实 激励性: 良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未来的观点并用来激励员工 方向性: 愿景应当能够指引内部和外部组织的未来努力方向

8、协同性: 愿景应当能使同一企业的内部的各个部分向一致的方向努力,企业现状,未来 愿景,变革压力 /需求,解决方案,企业愿景的作用,愿景的特点,变更过程,使命、愿景和目标的关系,使命、愿景、战略目标、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。 使命(mission)-愿景（vision)-目标(goal)-具体目标(objective) -行为/任务（action/tasks）-控制（control）-奖励（rewards） 表达目标的方式： 内容-要实现什么? 程度-要实现多少？ 时限-何时要实现目标,目标确定,目标必须分解到各业务单元和部门、车间、班组、岗位。,公司目标,业务单元目标,部室、车

9、间目标,班组目标,个人目标,目标的分解,依据部门承担责任建立目标指标体系-示例,依据职类职种分工强化部门的协同性,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与 成长方面,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管理水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善客户流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2

10、.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,企业各层级间目标的沟稽关系,关键成功因素,关键绩效指标,增加一批协议户平均销售收入,当期销售收入,增加来自终端的平均销售收入,增加来自OTC渠道的销售收入,增加来自医院渠道的销售收入,增加来自新产品的销售收入,增加来自核心产品的销售收入,增加来自新渠道的销售收入,一批协议户平均销售收入,OTC终端平均销售收入,医院终端平均销售收入,商务渠道销售收入,纯流通市场销售收入,OTC销售收入,医院销售收入,新产品销售收入,核心产品销售收入,当期来自新渠道的销售收入,出口产品销售收入,增加销售收入,1.

11、1.1,1.1.1.1,1.1.1.2,1.1.1.3,1.1.1.4,1.1.1.5,1.1.1.6,1.1.1.7,1.1.1.8,提高财务效益指标的因素-示例,增加来自出口产品的销售收入,1.1.1.9,代理OTC销售收入,代理医院销售收入,增加来自商务渠道的销售收入,核心指标,一般指标,关键成功因素,关键绩效指标,降低各项成本费用,高效使用新产品研究开发费用,控制与降低采购环节的成本费用,控制与降低生产环节的成本费用,控制与降低储存环节的成本费用,控制与降低销售环节的成本费用,新产品研究开发费预算达成率（节省率）,新产品研究开发费占销售收入比率,材料价格差异,采购费用预算节省率,单位生

12、产成本,生产耗用材料数量差异,劳动生产率,仓储费效比,返点及经销商奖励占主营业务收入比率,(销售环节)各类销售费用预算节省率,办事处各项费用占办事处销售收入比率,广告、促销费占主营业务收入比率,销售员费用比率,运输费用占主营业务收入比率,1.1.2,1.1.2.1,1.1.2.2,1.1.2.3,1.1.2.4,1.1.2.5,提高财务效益指标的因素-示例(续),退货费用占主营业务收入比率,核心指标,一般指标,生产耗用能源数量差异,销售费用比率,A,关键成功因素,关键绩效指标,降低各项成本费用（续）,控制与降低客户服务环节的成本费用,控制与降低其他的成本费用,客户服务费用预算节省率,管理费用预

13、算节省率,财务费用预算节省率,税收成本占主营业务收入比率,1.1.2,1.1.2.6,1.1.2.7,提高财务效益指标的因素-示例(续),加强对基建项目预算的控制,加强职能部门预算管理的执行力度,1.1.2.8,1.1.2.9,基建项目费用预算控制情况,公司总体成本费用与预算的差异率,人力资源预算执行差异率,物资采购预算执行差异率,核心指标,一般指标,预算制定、调整按时开展和完成率,设备维修费用预算节省率,A,目 录,企业的性质、目的及其意义 价值链分析与盈利模式选择 企业使命、愿景和战略目标 企业组织模式的选择和整合 企业管理人员职责和职业化 运营管理的监控和约束机制 企业发展、成长方式与路

14、径,和君创业管理咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,世界上没有标准的，也没有最科学的组织管理模式,原则上，每个企业的组织结构都是独一无二。 组织结构必须随发展战略的要求进行动态调整 四分之三的战略失败原因是组织没有能力实施。 组织是企业战略成功、有效运营关键影响因素。,组织机构的决定因素和设计原则,组织结构决定因素 企业生命周期决定组织 产业特征决定组织 战略决定组织 流程决定组织 文化决定组织 人员决定组织,组织设计原则 精干高效原则 分工协作原则 指挥统一原则 有效幅度原则 责权对等原则 集权分权原则 执行监督原则,职能

15、型组织,职能型的结构 职能型的优点 职能型的缺点,产品型组织,产品型的结构 产品型的优点 产品型的缺点,客户型组织,客户型的结构 客户型的优点 客户型的缺点,地理分布型组织,地理分布型的结构 地理分布型的优点 地理分布型的缺点,集团化企业的组织模式,企业集团的概念和分类 企业集团是以一个实力雄厚的控股公司（母公司）或大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济契约等多种纽带，把多个企业联结在一起，具有多层次结构的，以母子公司为主体的多法人经济联合体。,控股公司,全资子公司,控股子公司,参股企业,分公司,关联企业,控股公司,纯粹控股公司,混合控股公司,产业型控股公司,金融型控股公司,集团化企业总部定位的三种基本管理模式,核心功能,财务/资产 SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理,管理模式,功能/人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 SBU战略