企业绩效管理概论

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1、企业绩效,主讲人：严聪 专业：教育技术学,目录,绩效管理,Performance Management,绩效不是一个单一的概念,因为任何一项工作任务都是一个复杂的活动过程,都包含着多个影响因素和多种绩效的成份。具体来说它具有以下几个基本特征: (一)绩效的多因性 绩效的优劣不是由单一因素决定的,它受到了主客观的多种因素的制约和影响,一个员工的绩效是其自身素质和工作环境交互作用的结果。因此,绩效的第一个特点是它的多因性。不同的学者提出了形式不同的绩效函数,但其内涵是相同的,可以用以下的函数式表示:P=f(A、M、O、E) 函数式中:P(pe:formanCe)一绩效; A(ability)一能力

2、; M(motivation)一激励; O(opportunity)一机会; E(environrnent)一环境。 (二)绩效的多维性 绩效是员工工作成果的总称,它涉及到事前、事中、事后等多个方面,因此,绩效的另一特点是它的多维性,即需要从多种维度去分析与考核。,(三)绩效的动态性 员工的绩效随着时间的推移会发生变化。在绩效管理中,对员工的绩效考核,其考察的内容只是过去一段时间内工作情况的反映。由于能力水平、激励状态以及机遇、环境因素的变化,绩效差的员工可能会随着时间的推移提高自己的绩效水平,而绩效好的员工却有可能降低自己的绩效水平。,绩效管理的定义：绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保

3、企业及其子系统(部门、流程和员工个人)的工作表现和业务成果能够与企业的战略目标保持一致并促进企业战略目标实现的过程。 在绩效管理中,有几个值得特别注意的特性: 1、系统性:绩效管理是一个完整的系统,而不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中,都会遇到这样一个误区:绩效管理=绩效考核,做绩效管理就是做绩效考核表。这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定和沟通等过程,忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能,在实施绩效管理时遇到了很多的困难和障碍,企业的绩效管理的水平在低层次徘徊。 2、目标性:绩效管理与目标管理很好地结合使得绩效管理更有成效。目标管理的一个最大的

4、好处就是员工明白自己努力的方向,管理人员明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理,提供支持帮助。同样,绩效管理也强调目标管理,目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。 3、强调沟通:沟通在绩效管理中起着决定性的作用。设定绩效目标要沟通,帮助员工实现目标要沟通,期末考核要沟通,分析原因寻求进步要沟通。总之,绩效管理的过程就是员工和管理人员持续不断沟通的过程。,绩效管理的核心:实现企业目标。 企业管理是一个完整的系统,每一个子系统都是为了企业整体经营目标而存在和运 作的。如果偏离既定的航向,即使百倍的努力也无法达成目标。企业内部子系统的绩效会影响到企业的总体绩效目标,绩效管理的最终目标就是

5、保证企业的所有子系统以一种优化的方式在一起工作以获得企业希望的结果,这也是进行绩效管理的意义所在。,绩效管理的目的 1、战略实现目的:如上所述,绩效管理就是要确保企业内的所有活动都支持实现其战略目标。 2、管理目的:企业在多项人事决策中都要使用到绩效管理信启、(尤其是绩效考核信息):薪资管理决策、晋升决策、岗位调整决策、保留一解雇决策、对个人绩效的承认等。 3、开发目的:对员工进行进一步的开发,以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统并不仅仅是要指出员工绩效不佳的方面,同时还要找出导致绩效不佳的原因所在,比如说,存在技能缺陷、动机问题或者是某些障碍抑制了员工提高绩效等等,然后寻求改善的途径。,

6、绩效管理的过程：绩效管理不是一件孤立的工作而是一个完整的系统,这个系统包括几个重要的组成部分:目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈。这些构件共同组成了一个管理循环。我们将绩效管理程序划分为四阶段:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与反馈、绩效结果的运用。 1、绩效计划:绩效计划是绩效管理过程的起点。制定绩效计划的主要依据是战略目标的落实。 2、绩效辅导:绩效辅导阶段是管理者和下属共同完成绩效目标/计划的过程。在这一阶段,管理者和下属就绩效目标、内容进行阶段性的回顾与检查,审查工作进度,辨别为达到期望绩效所需要改善的方面,帮助、支持员工达成工作目标,并根据需要对绩效计划进行调整。,3、绩效考

7、核与反馈阶段:绩效考核与反馈阶段是指管理者评价员工目标成果并与 员工面对面进行沟通的过程。该阶段管理者依据期初或期中制定和调整的绩效目标/计划,综合收集考核信息,并公正、客观的评价员工。经过充分准备后,管理者就考核结果向员工进行反馈,内容包括肯定成绩、指出不足并确定下一阶段的目标。 4、绩效结果应用阶段:要想绩效管理真正发挥效益,就必须将其同企业的其他过 程紧密相联。绩效管理需要其他过程的信息,同时他又把信息传递到其他过程中去。,问题及原因分析,谈到绩效管理,大多企业管理者的态度恐怕是既爱又恨:一方面它的确是一个非常有效的管理工具,给他们工作带来了许多便利。虽然做了绩效考核,但总觉得考核工作有

8、问题,又不知该如何改进。,首先来看一下企业绩效管理中存在的三类普遍现象： 现象一:考核者和被考核者的抵触 在这里有两种比较典型的观点:一种是认为考核没有用,持这种观点的既有部门管理人员又有部门员工,他们认为 考核对他们的工作和职业发展没有任何好处。尤其是在业务部门,一些业务部门的管理人员认为考核应该是人 力资源部门的事情,与自己没有任何关系,而且自己月底的工作本身已经很忙了,人力资源部却要求填那么多的考 核表、评价表,影响了自己的工作效率:第二种观点是认为考核不公平,要么现行的考核指标和标准不能真实的反 映自己的工作业绩,要么考核者没有依据事实对被考核者做出客观的评价。 现象二:“两张皮”现象

9、 从两层意思来解释这一现象。一层意思是指公司的各个部门绩效考核结果都很好,但公司整体的整体业绩并不 好。之所以会这样,是因为部门在制定绩效指标时,只按照本部门的想法,只是向内看,关心的是今年应该完成哪几 项指标,而没有向上看,关心公司整体的经营绩效。第二层意思是指对员工的考核内容与员工的实际工作内容不 一致。这一问题的出现主要是因为在制定员工的绩效指标时,没有对具体的岗位所承担的业务目标和工作责任 进行深入的分析,而只是简单的依靠想当然或追求理论上的完美性。,现象三:流于形式现象 所谓流于形式指的是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来,考好考坏都无所谓。因为考核对 员工自身利益没有很大影响

10、,因此考核对各级管理者和员工而言没有很大触动。所以管理人员对考核 不认真,凭感觉打分,敷衍了事,而员工对考核结果并不看重,分多分少都不在意,考核也就起不到推动 作用。这种现象在国有企业尤其普遍。 总体而言： 上述问题的原因可以归总为以下三个方面:一是定位问题,即对绩效管理的认识存在偏差;二是环境问 题,即没有营造一个适合推行绩效管理的企业内部环境;三是技术问题,即没有很好地掌握、运用现代 绩效管理的必要技术。,(一)将绩效考核等同于绩效管理 如果简单地认为绩效考核就是绩效管理,就忽略了绩效沟通,缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管 理人员和员工之间设置一些障碍,阻碍绩效管理的良胜循环,造成员工和

11、管理人员之间认识的分歧,员 工反对、管理人员逃避就在所难免了。 联系：绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分,通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善 提供资料,帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性,使绩效管理真正帮助管理者提高管理水平,帮 助员工提高绩效能力,帮助企业获得理想的业绩。 区别：(1)绩效管理是一个完整的系统,绩效考核只是这个系统中的一部分; (2)绩效管理是一个过程,注重过程的管理,而绩效考核是一个阶段性的总结; (3)绩效管理具有前瞻性,能帮助企业管理人员前瞻性地看待问题,有效规划企业 和员工的未来发展,而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果,不具备前瞻性; (4)绩效管

12、理能建立管理人员与员工之间的绩效合作伙伴关系,而绩效考核则使管 理人员与员工站到了对立的两面,距离越来越远,制造紧张的气氛; (5)绩效管理注重能力的培养,而绩效考核则只注重成绩的大小。,(二)角色分配上的错误 企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情,绩效管理是人力资源管理的一部分,当然由 人力资源部来做,做的不好就是人力资源部的责任。实际上,人力资源管理特别是绩效管理,首先应该 是各级管理者的责任。确切地说,应该由直接上级负责下级的绩效管理,期初由上下级共同讨论签订目 标任务书,并制定详细的工作计划;在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导,并记录下关键事件;期 末进行绩效考核和面

13、谈。 (三)过于追求完美 追求完美是我们许多管理者的一个共同特点,凡事总是想找到一个完美的解决方案,希望它能够解决一 切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注,人力资源部不得不疲于应付,费力费神 地把绩效管理方案改了又改,绩效表格也设计了一个又一个,却总是找不着感觉,总是没有令人满意的。 其实,做好了绩效计划和持续的沟通,其他形式的东西都是次要的。绩效管理绝对不是简单解决考核一 个问题,更多地是转变管理者的管理方式和员工的工作方式,提醒大家关注绩效,(四)绩效等于业绩 对一个部门或员工的绩效考核,并不简简单单就是指一两个财务指标的完成情况,它包括很多内容,至 少要有来自客户的指标

14、、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样,才能比较全面、准 确的评价一个部门或员工对于企业的贡献和价值,这也是对绩效多维性的一种认可。 (五)绩效考核就是对人进行考核 传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核,它实际上考核的是人,而不是人的工作表现。而现代的绩 效考核则强调:我们不是考核人,对一个人来说,企业并不是他生活的全部。作为企业,对一个人进行考 核,也并不需要考核他的全部,只需考核这个人与企业目标达成相关的部分。,企业内部环境,（一）企业战略是企业以未来为基点,为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。 1、企业战略应该把未来的生存和发展问题作为制订企业战略的出发点

15、和归宿。一个好的企业战略应 该有助于企业实现长期生存和发展的目标,要做到这一点,企业不仅需要了解企业所处行业的过去和现 在,而且尤其需要关注行业内外环境因素发展变化的趋势,从而更好地把握企业自身的未来。 2、企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。战略要帮助企业保持一种强大而灵活的 态势,不仅应有助于管理人员处理可以预见的事情,也要有助于他们处理突发的和难以预见的事情。 3、企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。大量的研究表明,无论对于个人、企业 还是其他组织,成功者的一个重要特征就是始终不懈地追求一个目标,并为此付出不懈的努力和贡献。,系统流程,核心业务,作业流程,绩效

16、管理指标,岗位职责,部门职责,组织结构,公司战略,公司年度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,战略与绩效管理的关系,（二）企业文化是一个多层次的体系,可以大致分为核心层和外围层。核心层指的是观念、信念、价值观和行为准则。核心层的特点是:看不见,不易改变,但却是最重要的。企业文化的核心层是企业员工理念的最深层,是在长期的生活和工作中逐渐积淀而成的,具有牢固的基础,所以是很难改变的。企业又化的核心层是企业文化的关键,它决定着企业员工的行为,因而也就决定着企业的行为和业绩,所以是企业文化最重要的部分。 特点:1、广泛性:企业文化具有广泛的作用范围,融合在企业行为的各个方面,无处不在。 2、连续性:企业文化在时间上具有前后一致的特点,对它的变革不能追求跳跃的突变,而要采取逐渐演进的方式。 3、整合性:企业文化在空间上是统一、相容的。企业的各个部门可能具有各自不同的亚文化,但这些亚文化不会背离企业共同的核心价值观。 4、变迁性:企业文化虽然具有连续性,但不是凝固不变的,它处在变迁、积累和革新的过程中,不管是否有人刻意去改变它,企业文化总是在逐渐地变化。 5、超个