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1、1,现代质量经营新思维,零缺陷管理的七项方略,2,纲 要,Part I 概 述：为什么是零缺陷 Part II 零缺陷管理的七项方略 方略1：文化变革的零缺陷模式 方略2：价值驱动的质量经营模式 方略3：经理主管质量工作指南 方略4：基于PONC的管理模式 方略5：有效管理质量改进过程 方略6：建立实施消除麻烦系统 方略7：基础单元的零缺陷作业法 Part III 评 估：零缺陷管理评估与 审核指南,3,概 述,为什么是零缺陷 零缺陷概念的产生 从零缺陷到零缺陷管理 零缺陷管理的误区 零缺陷管理的核心 零缺陷管理的原理,Part I,4,为什么是零缺陷,5,零缺陷之父,“传统的智慧是不正确的和
2、有害的它相信质量的执行标准是AQL，而且用指数衡量质量，结果就直接导致公司每年至少把25%的营业额花在做错事情和重做上面为了改变，我建议不要再使用AQL，而开始专注零缺陷。这就意味着要完全符合要求，而不是浪费时间去计算我们到底偏离了多远。因为问题出在我们自己身上，而不在几率身上。”,菲利浦克劳士比,6,零缺陷概念的产生,“零缺陷”革命,7,从零缺陷到零缺陷管理,从概念到管理体系 全球企业最佳实践 卓越绩效模式框架,8,从零缺陷到零缺陷管理,不确定期：昏迷状态 经典著作：削减质量成本(1967) 觉醒期：重病特护 经典著作：质量免费(1979) 启蒙期：强化护理 经典著作：质量无泪(1984)
3、质量再免费(1996) 智慧期：治愈 经典著作：经营有术(1986) 完整性(1992) 确定期：康复 经典著作：永续成功的组织(1988） 创建可信赖的组织(2001) 用于家庭管理和个人生活管理 经典著作：随心所欲的艺术(1972),9,质量 = 品质 + 财务 + 关系 质量：组织的骨骼 财务：组织的营养 关系：组织的灵魂 完整性原理,完整性：21世纪质量,10,零缺陷管理的思想体系,11,零缺陷管理的核心,第一次就把正确的事情做正确,正确的事：战略 正确做事：执行 第一次：效率,三个要素与环节,保证 体系,控制 体系,运营 管理,12,零缺陷管理的原理,零缺陷管理的质量定理 零缺陷管理
4、完整性定理 克劳士比的 “开车理论” 克劳士比质量成本曲线 克劳士比质量免费原理 零缺陷管理质量战略图 零缺陷管理的杠杆原理 零缺陷管理的基本原则 零缺陷管理的精灵通则,13,零缺陷管理的误区,零缺陷管理 不是质量控制的方法 而是全公司的管理运行系统 不是头痛医头的手段 而是标本兼治的完整性方案 不是重在事后的补救 而是重在事前对问题的预防 不是“贴金”和“做秀” 而是结果导向的绩效突破法 不是仅控制内部过程 而是用过程为客户创造价值 不仅是质量部的方法 而且是一种企业的经营之道 不仅适用于制造组织 而且适用于所用类型的组织 不仅是自下而上驱动 而且首先要自上而下地推动 ,14,零缺陷管理的七
5、项方略,Part II,高管层,执行层,操作层,政策 与 沟通,沟通 与 激励,激励 与 绩效,ZDCM：文化变革的零缺陷模式,VBQM：基于价值的质量经营模式,QES：经理主管质量工作指南,PBM：基于PONC的管理模式,QIPM：质量改进过程管理,ECR：麻烦消除管理,U-MI：基础单元零缺陷作业法,15,方略 1,文化变革的零缺陷模式 领导变革与管理承诺 组织变革与领导风格 领导法则与实施变革 零缺陷疫苗注射评估,高管层,ZDCM: 文化变革的零缺陷模型,VBQM: 基于价值的质量经营模式,政策 与 沟通,16,文化变革的零缺陷模型,领导变革 政策、资源、榜样,组织变革 督导、计划、协调
6、 教育、外部资源,深化改革 从头再来,激励人们 教育、意识、 赞赏、庆贺,实施改进 系统的改进、 ECR系统,识别改进方面 衡量、PONC、 目标设定,质量文化,17,领导变革与管理承诺,制定和解释质量政策 提供资源 把质量与使命、愿景和价值观相联 优先进行质量沟通,理解和实践Crosbyism 发出清楚的支持信号 亲自参与,让质量像财务那样成为永恒的组织要素 避免让部门或委员会为质量管理负责,18,质量政策举例,19,质量管理的四个基本原则,20,组织变革与领导风格,组织变革,旧的 商业 模式,督导,协调,计划,教育,资源,新的 商业 模式,21,开发教育战略,22,组织变革与领导风格,领导
7、动力学（4R）,省思,省思,省思,省思,资源,结果,关系,23,省 思,当矛盾产生时，不同的领导风格会产生不同的结果，为什么？,24,领导法则与实施变革,领导法则,清楚的议程：精灵通则 - PERI - 完整性定理 个人的哲学:四项基本原则 培育关系：“三个代表” 国际化,清楚的议程 个人的哲学 培育关系 国际化,领导法则,25,领导法则与实施变革,实施变革,旧的 商业 模式,形成 信念,做出 承诺,持之 以恒,转化 行动,新的 商业 模式,26,实施变革,27,“零缺陷疫苗”注射评估,“零 缺 陷 疫 苗” 注 射 评 估 表,诚信,系统,沟通,运营,政策,28,方略 2,价值驱动的质量经营
8、模式 制定质量战略与政策 寻找价值驱动的要素 设定战略执行的目标 督导战略计划的实施 评估质量经营的进程,高管层,政策 与 沟通,ZDCM:文化变革的零缺陷模型,VSQM:基于价值的质量经营模式,29,制定质量战略与政策,质量战略价值图,市场差异化,强,弱 价格,劣质 (或不同),相对质量(百分未数),优质,30,制定详细的实施计划,31,寻找价值驱动的要素,层次1：一般层面,32,寻找价值驱动的要素,层次2：具体经营单位层面,33,市场份额增加,财务表现,系统改进工具包,客 户,零缺陷文化：第一次就把正确的事情做正确,层次3：最基层操作性层面,34,设定战略执行的目标,寻找竞争“差距”,35
9、,设定战略执行的目标,设定关键的改进目标,销售增长率 利润增长率 股利增长率 债券与信用评级 现金流 股价增长,成功的财务指标,顾客指标 市场份额与市场份额增长 顾客服务 准时送货 顾客满意度 品牌认同 在有利市场中的地位 内部经营程序 产品的高质量 生产革新 高生产率 循环时间 产业及废品减少 创新与学习(人力资源) 经理的实力和正直能力与品德 士气和企业文化 教育与培训 新产品和生产方法创新,成功的非财务指标,36,设定战略执行的目标,设定改进目标,材料成本 50%,人工成本 10%,间接费用与 13% 质量成本,经营费用 20%,营业利润 7%,应收帐款天数 150,库存天数 150,其
10、中：原材料与 135 在制品,产成品 15,应付帐款天数 160,改进科目 2年后,改进科目 2年后,37,执行战略目标,38,督导战略计划的实施,39,评估质量经营的进程,实施ZD 之前,事实ZD 之后,案例集团,行业均值,40,评估质量经营的进程,速动比率,平均收帐期,应收帐款周转率,存货周转率,获利能力,营业利润率,所有者权益赢利率,应运资金周期内部融资复合年增长率,每1元钱销售收入占用的现金,每1元钱销售收入产生的现金,0.75,177,1.54,1.19,1%,2%,2.25%,4.12%,0.460,0.020,1.38,150,1.82,1.40,3.52%,7%,7.79%,2
11、1.10%,0.411,0.070,41,方略 3,经理主管质量工作指南 经理主管的角色任务 经理主管的八项修炼 Cerosys的运行模式 Cerosys的实施步骤,42,经理主管的角色任务,明兹伯格：10个角色,明兹伯格:10个角色,43,经理主管的角色任务,1.确保为每一项任务都确定正确的要求 2.确定有效的必要资源 3.帮助员工符合要求,44,经理主管的十项修炼,通过领导与关注客户获得质量 提供政策、战略资源以确认客户要求 通过预防获得卓越的过程 坚持零缺陷的工作态度 计算不符合要求的代价 通过创新和团队合作获得员工的满意度 通过衡量与评估以改进结果 系统地分析问题 用有效工具消除问题的
12、成因 提高合作者与客户的满意度,45,Cerosys的运行模式,46,Cerosys的实施步骤,C 回顾企业愿景 重温使命宣言 明确战略目标 E 质量过程的识别与优化 提高整体运营管理速度 增加员工中CTR的数量 R 识别与确定客户要求 员工和供应商的需要 确定竞争优势与基准,47,方略 4,基于PONC的管理模式 发现“隐形工厂” PONC模型展开 建立PONC表盘 PONC管理方法,48,发现“隐形工厂”,49,不符合要求的代价,50,PONC因素展开,51,建立PONC模式,52,建立PONC表盘,五种计算PONC的方法 1、会计法 2、薪资法 3、单价法 4、劳务资源量法 5、理想偏差
13、法,53,有效地消除PONC,54,PONC管理方法,强化员工基于成本的质量意识 以PONC为指针的优先项排序 以价值评估展示质量改进成果,55,方略 5,有效管理质量改进过程 建立质量改进的组织 实施质量战略的计划 落实关键过程与指标 过程改进的量化计划 Cerosys的定期评估,56,组织：“DirtFoot CAT” 团队,“DirtFoot CAT”组织模型,建立质量改进的组织,57,执行层面质量管理团队（QIT）,“DirtFoot CAT”,实施质量战略的计划,58,业务层面创新管理单元（U-Mi）,“DirtFoot CAT”,实施质量战略的计划,59,“DirtFoot CAT
14、”,QPT 结构与作用,支持层面质量先锋队（QPT）,实施质量战略的计划,60,人员：“质量人”（Qualityman）,“质量人”结构图,Qualityman - 质量人,61,落实关键过程与指标,62,63,过程改进的价值评估,64,Cerosys的定期评估,65,方略 6,建立实施消除麻烦系统 Cerosys实施与ECR系统 建立同管理者沟通的模式 实施三种递进式的方法 建立正式的CAT系统,66,Cerosys实施与ECR系统,67,ECR系统的运行,基于工作过程的 细胞式的 预防为主的 员工拉动管理者的 为员工消除麻烦的,68,ECR运行要点,69,建立同管理者沟通的模式,70,实施
15、三种递进式的方法,71,建立正式的CAT系统,识别、排序和选择麻烦与问题 指定适当的人员组成CAT团队 系统与组织对问题的双重监督 提供使用该系统的教育和工具 赞赏与总结团队的成果和经验,72,CAT系统的运行模型,战略目标,过程模式,项目实施预算,接受者,73,CAT系统的运行结果,ECR系统麻烦消除与问题解决程度图示-2001,ECR系统麻烦消除与问题解决程度图示-2002,74,CAT系统的运行结果,ECR系统根本问题解决率趋势图 (2001年7月-2002年10月),75,方略 7,基础单元的零缺陷作业法 Cerosys与U-Mi单元 基础单元的运行模式 基层员工的五项修炼,操作层,激
16、励 与 绩效,U-MI:生产单元的零缺陷作业法,76,Cerosys与U-Mi单元,77,基础单元的运行模式,78,基层员工的六项修炼,我在做什么 过程作业模式 我该怎么做 衡量作业方法 我做得对吗 坚持工作标准 做错事有代价吗 计算PONC 如何消减不符合项 “5步法” 改进过程是什么 质量改进团队,79,评 估,零缺陷管理评估与审核指南 零缺陷管理自我评估表 永续成功的组织评估表 “零缺陷疫苗”注射评估 PONC要素评估指南 Cerosys定期审核指南,Part III,80,零缺陷管理自我评估表,81,零缺陷管理自我评估表,82,永续成功地组织评估表,昏迷状态 重病特护 加强护理 治 愈 健 康 质量 33% 28% 20% 13% 3% PONC值
