领导权变理论课件.ppt

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1、第五章,领导权变理论,Leadership,掌握领导权变理论的内容。 理解影响领导行为有效性的因素，并在工作实际中加以运用。 了解领导理论的新发展,学习目标,主要内容,5.1 领导权变理论 5.2 领导理论的新发展,在当上路易斯顿银行某中型分行的总经理不久，加略特威廉姆斯就认识到了问题的严重性。在他得到提升的时候，一位前任的副总经理曾经告诉他，这家分行正处于“过渡时期”。而他发现这只不过是“烂摊子”的委婉说法罢了。 路易斯顿银行刚刚完成一次对信息技术系统的昂贵的彻底革新，这同时使他的分行拥有了更多贷款权力，使后台的运营更加集中，使总部人员能移更好地监督分行的表现。由于竞争日益激烈，好几家当地的

2、银行都倒闭或是合并了。威廉姆斯感到自己的一举一动都在别人的注视下一半是由于新设的监督系统，另一半则是因为作为一个33岁的人，他现在终于开始负起了银行盈利和亏损的责任，,案例：加略特威廉姆斯该怎样做？,而他的薪水很大程度上依赖于分行的经营状况。 威廉姆斯接手的时候，分行有55名员工。在工作开始两个月后，其中的一些人给他带来了头疼的问题。56岁的珍妮特在银行工作了20年，现在是两名首席出纳员之一。威廉姆斯听人抱怨过她对待客户很粗暴，但并没有亲眼见过。当他向珍妮特提起这件事的时候，她哭了起来，不承认自己做了任何错事，并声称由于年龄的缘故她受到了歧视。33岁的阿什莱是另一名首席出纳员。威廉姆斯对她的工

3、作印象颇深，打算提拔她为出纳主管，但是阿什莱拒绝当珍妮特的上级，并且正准备休产假。 詹妮弗和约翰是两名首席信贷员。詹妮弗做任何事都照本宣科，而且只接待那些走进银行大门的客户。约翰看上去,案例：加略特威廉姆斯该怎样做？,还很有潜力，但似乎对给他提出的建议和承诺他的业绩奖金没什么反应。凯瑟琳是詹妮弗和约翰的工作助理，她是一个没有孩子的寡妇，在银行干了30年。现在正在癌症手术的恢复期。她总是生病，行动和走路都慢吞吞的，但她不愿意求助于银行的残疾人福利项目，因为就像她所说的：“我的人生快结束了”。威廉姆斯觉得凯瑟琳的问题尤其让他觉得痛苦，因为他自己的母亲3年前就是死于癌症。与此同时，他知道没有她的全力

4、支持，约翰和詹妮弗是做不好他们的工作的。 所有的领导者都常常会与身体不好、表现欠佳。或是说了不该说的话、做了不该做的事的员工打交道。而威廉姆斯处理这些问题的时候，需要面对的是许多领导人员非常熟,案例：加略特威廉姆斯该怎样做？,悉的环境承担着立刻要求结果的压力。尽管威廉姆斯希望很快处理掉这些问题，他却无法做到。除了“平淡无奇”之外，所有这些日常的问题无论在实际上还是道德角度上，都比它们看上去要复杂得多，而且搀杂着明显的不确定因素。珍妮特真的粗暴对待客户了吗?为了将她解雇或者降职，他需要搜集多少证据?凯瑟琳还需要多长时间才能恢复行走能力?银行应该给她多长时间?怎样才能激励约翰和詹妮弗?或许应该培训

5、他们，但这需要时间；或许应该给他们新的物质刺激，但这需要得到总部的批准；或许他们应该被撤换，但是根本不可能在短期内找到和培训出新的信贷员。他面对的问题远远多于答案，威廉姆斯显然需要时间来考虑。,案例：加略特威廉姆斯该怎样做？,5.1.1 菲德勒的权变理论 5.1.2 生命周期理论,5.1 领导权变理论,领导权变理论,领导的有效性f=（领导者，被领导者，环境）,领导行为分析（LPC） 高LPC人际关系型 低LPC工作任务型 领导情景分析 上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。 任务结构：工作任务的程序化程度。 职位权

6、力：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。 好，中，差,5.1.1 菲德勒的权变理论,LPC测量表,指导语: 回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反的形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。,5.1.1 菲德勒的权变理论,5.1.1 菲德勒的权变理论,实践运用 改变工作情景 改变领导风格 调整领导岗位,领导行为分

7、析 任务行为（指挥性行为）：领导为下属定义工作角色，通过单向沟通告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成的行为。 特点：强调建立结构；组织；提供忠告；监督 关系行为（支持性行为）：领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为。 特点：问；听；鼓励；解释 领导情境分析 成熟度：在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。,5.1.2 生命周期理论-赫赛和布兰查德的情境理论,5.1.2 生命周期理论-赫赛和布兰查德的情境理论,工作能力 知识：即“是什么”和“为什么” 技能：即“怎么做” 经验：即由实践获得的知识和技能 工作意

8、愿 信心：达到工作目标的信念 动机：员工所表现出的偏好和热情 专心度：工作用心的程度,5.1.2 生命周期理论-赫赛和布兰查德的情境理论,5.1.2 生命周期理论领导方式,指导式领导（命令式） 支持性的行为少，指挥性的行为多 依据指挥性行为做事情 决策多半由领导者完成 自上而下的交流，领导说下属听（不征求下属意见） 注重监督 推销式领导（教练式） 指挥和支持并重 给与大量指示，也倾听下属的想法（征求下属意见） 决策的控制权掌握在领导者手中 随时提供工作表现好坏的一些反馈,5.1.2 生命周期理论领导方式,参与式领导（推销式） 多支持，少指导 激励下属自己做，不是告诉下属如何做（部分授权） 举行

9、团队会议，和大家共同做决定 从目标为导向转向以人际关系为导向注重监督 授权式领导（授权式） 支持性、指挥性行为都偏低 决策过程由下属完成（完全授权） 允许下属进行变革 （撒切尔夫人，1982年英马岛之战，伍德沃德 ，新任少将，无战争经验，“除了进攻阿根廷本土以外的一切权力。”）,5.1.2 生命周期理论成熟度分析,成熟度M1： 没能力、没意愿或不安 指标： 第一次独立开始工作 因工作而恐慌 不清楚工作方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服,梦醒的学习者,5.1.2 生命周期理论成熟度分析,成熟度M2： 没能力、有意愿或自信 指标： 渴望或兴奋 感兴趣和

10、积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 对新工作没经验,热忱的初始者,5.1.2 生命周期理论成熟度分析,成熟度M3： 有能力、没意愿或不安 指标： 第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 以前表现过很好的知识和技能 绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧,勉强的贡献者,5.1.2 生命周期理论成熟度分析,成熟度M4： 有能力、有意愿并自信 指标： 持续地高水平表现 能够独立工作 负责任并乐于工作 让领导者了解工作进程 报喜也报忧,胜利的成功者,应用举例：应采取哪一种方式？,情境： 领导：某保险公司销售部主管 下属：销售代表 经过员工成熟度分析，该保险公司销售部存在M2

11、，M3，M4三种类型的员工，有效的领导方式是什么？具体怎样做？,参考答案：,M2 通过劝说来让销售代表接受 核对销售代表对工作的理解 鼓励提问 讨论细节 开发其相应技能 解释“为什么”之类的问题 提供给被领导者一步步的步骤（而不是“随他去”） 强调如何进行,参考答案：,M3（有能力但无意愿） 与员工共同承担决策的责任 满足员工想要知道的需求 专注于结果 使员工与工作结果相联系来激励并使销售代表答应负责,M3（有能力但感不安） 由领导与员工共同决策 决定并告知下一步的行动 鼓励和支持 探讨“忧惧”的原因,参考答案：,M4（有能力有意愿） 倾听最新信息 避免超负荷 鼓励自我决策 全面放手式管理、静

12、观其变 加强销售代表主导式的沟通 为开展工作提供必要的支持与资源 在授权工作时可以不怎么忧惧 给予适当的冒险的自由,5.2 领导理论的新发展,5.2.1 领导者参与模型 5.2.2 领导者成员交换理论（LMX） 5.2.3 领导的归因理论 5.2.4 领袖魅力理论（略） 5.2.5 交易型领导与变革型领导理论 5.2.6 PM-CPM理论,5.2.1 领导者参与模型,领导者参与模型中的领导风格 1.独裁A：领导者利用现有信息单独解决问题或作出决策 2.独裁A：领导者从下属那获得必要的信息，然后单独作出决策 3.磋商C：领导者向个别下属通报情况，听取意见或建议，不一定影响决策 4.磋商C：领导者

13、向全体下属通报信息，收集大家的意见和建议，然后由领导者作出决策 5.群体决策G：领导者与下属共同研究问题，鼓励提出不同解决方案，并达成解决方案的群体共识 领导者参与下属活动的程度越来越高,5.2.1 领导者参与模型,领导者参与模型中的权变因素 1.质量要求：决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？ 2.领导者的信息：领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？ 3.问题结构：问题的结构性强吗？ 4.承诺的重要性：下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？ 5.承诺的可能性：如果领导独自决策，预计下属会接受吗？ 6.目标一致型：在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？ 7.下属的冲突：所看中的方案会引起

14、下级相互间的矛盾吗？,5.2.1 领导者参与模型,领导者参与模型结论 对于某些情景下，五种领导方式中的任何一种都可能有效和可行,5.2.2 领导者成员交换理论（LMX）,（Leader-Member Exchange Theory） 表述了领导者与单个下属之间的角色塑造过程，以及随着时间变化，领导者与不同的下属之间如何形成不同的交互关系。其核心内容由一方对另一方的直接领导形成垂直关系从而引发二者之间的相互影响作用。 高交互关系-圈内的自己人关系 低交互关系-圈外的非自己人的关系 LMX理论三阶段“生命周期模型” 第一阶段：领导者和下属通过评价对方的动机、态度进行潜在信息交流，建立各自对对方的角

15、色期望。 第二阶段：精心提炼交互关系，双方之间产生了相互的信任、忠诚和尊重。,5.2.2 领导者成员交换理论（LMX）,第三阶段：成熟阶段，原来以自我利益为中心的交互关系转变成双方共同致力于工作使命和工作目标的实现。 这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期便会形成，而且一旦建立，不易改变。 结论：领导者根据与每一下级不同交互关系而施以不同风格的领导。当认定下属有能力且可以依靠，同时下属的价值观和态度与领导接近时，就可能形成令人满意的高交互关系。当交互关系令人满意时，领导者会给下属更多的支持、征询和委托、以及指导，并且放松严密的监督；这也促使下属行为更具组织性，更加拥护领导行为，更能广开

16、言路增进与领导间的沟通，同时减少向领导者施加压力以影响领导者的措施。反之亦然。,5.2.3 领导的归因理论,描述了一种认知过程，领导者通过这种认知过程确定下属无效表现或有效表现的原因，并采取恰当的对策。 两阶段归因： 第一阶段，领导者试图查明不佳表现的原因； 第二阶段，领导者试图找出改进问题的办法。,领导者对不佳表现的归因： 下属自身因素（如：工作不努力或没有能力） 下属不能控制的外部因素（如：工作本身的难度，资源不充分，信息不足，其他人没有提供必要支持，或运气不好）。,？,5.2.3 领导的归因理论,归因理论与LMX理论 高交互关系成员的有效表现易被归结为内因， 低交互关系成员的有效表现易被归结为外因； 高交互关系成员的不佳表现易被归结为外因， 低交互关系成员的不佳表现易被归结为内因； 高交互关系成员的有效行为更有可能受到表扬， 低交互关系成员的错误更有可能受到批评； 领导者易于将下属的不佳表现归结为内因，下属出于自我安慰更愿意将失败或错误归结为外因，二者的互不相融使领导有效处理表现