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1、,- 德隆人力资源管理体系 -,内容,1. 公司简介 2.人力资源管理概述 3. 固定报酬(年薪+福利) 4.业绩评价和激励,1. 公司简介,德隆国际战略投资有限公司,致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合。 1986年创立于新疆乌鲁木齐。2000年初，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。 2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停，德隆危机全面爆发。 20年时间，德隆集团由400元起家，发展成中国“金融神话”，再到世界500强金融幻梦破灭，最终走向灭亡。,德隆产业整合神话,德隆神话的华彩乐章，是所谓“产业整合”，其“黄
2、金”时期是1998年至2000年。 投资相当庞杂，被业内戏称为“与国家计委相当”，德隆最主要的产业整合行动依托“老三股”展开，形成了以食品饮料加工、汽车配件、电动工具、水泥为四大支柱下辖子(分)公司逾百家的大型企业集团。 借着“实业巨子”的金字招牌，德隆实业一翼从各大银行借款达到170亿元。,神话幻梦背后,德隆所谓产业整合，是以连续的并购来实现资产规模、销售规模的迅速膨胀，但企业的还债能力、盈利能力均极其薄弱，根本没有体现出“整合”的价值。 资产负债率居高不下，借款依存度过高。真正用于生产经营部分的资金却很少。 所谓短贷长投，自有资金严重不足、以银行短期借款支持长期投资现象严重，资产结构严重失
3、衡。 在并购驱动下的资产规模扩张虽然带来了销售收入的明显增加，但是盈利能力几乎没有改善，主营业务的偿债能力与其巨额借款相比相差悬殊,2. 人力资源概述,德隆人力资源管理体系的设计,德隆集团采取的是战略控股的方式，其人力资源管理将涵盖总部人员和下属战略经营单位的正、副总经理。 总部设置了战略控制部、投资管理部、财务部、人力资源部四个职能部门和相应的支持功能。 人力资源管理部主要负责制定和执行集团总体的人力资源管理政策。,组织机构和职能、岗位设置,人力资源部 (总经理1人),人事行政和政策 2人,培训发展组 1人,集团人力资源发展规划制定 高级管理人才招聘 高级管理人才库的建立 核心团队的业绩考核
4、管理 核心团队的报酬激励管理 核心团队成员的发展潜力评估,总共5人,核心团队管理 总经理兼主管，其余1人,集团总部人事管理政策的制定 集团总部职能岗位的招聘 集团总部职能人员的业绩考核管理 集团总部薪酬福利管理 薪酬行情调研 人事行政事务管理,集团的人才培训计划的制定 培训活动的组织 培训调研 职业发展规划和指导,总部的人力资源管理体系,人力资源管理,报酬体系 收入结构 固定报酬 业绩激励 全员持股方案,招聘管理 SBU正、副总经理的招聘流程 总部员工的招聘流程,业绩评价 SBU正、副总经理的经营业绩评价 总部职能部门总经理的工作业绩评价 总部职能部门员工的工作业绩评价,员工培训 集团培训管理
5、流程,在完善固定报酬的同时引进激励计划,变动报酬,目标结构,现状,固定年薪,固定报酬 职务的重要性 岗位所需的能力和经验 市场薪酬行情,由集团领导层磋商决定,年薪 + 福利,业绩 激励,全员 持股 计划,变动报酬 经营业绩的完成程度 战略目标 对集团的贡献,3. 固定报酬(年薪+福利),不同职级的总部人员月薪适用于不同的工资段范围,工资 序列,工资范围 (元/月),管理职级,1,2,3,4,总裁级,10,000,18,000,20,000,32,000,6,5,27,000,15,000,3,000,6,200,1,500,2,700,专业职级*,6,000,10,800,*：专业类职务指财务
6、会计、审计、法律和计算机管理等岗位,高级 职务,中级 职务,初级 职务,7,8,25,000,13,000,10,000,18,000,副总裁级,部门 总经理级,高级 员工级 (II),普通 员工级,高级 员工级 (I),SBU总经理级,SBU副总经理级,每个工资段分成若干工资等级，用于总部人员的定薪和晋级,1,2,3,4,5,8,职位等级,职位,总裁,副总裁,总部职能 部门总经理,高级员工(II),高级员工(I),普通员工,1,2,3,4,5,6,7,8,9,20,000,21,500,23,000,24,500,26,000,27,500,29,000,30,500,32,000,13,0
7、00,14,500,16,000,17,500,19,000,20,500,22,000,23,500,25,000,10,000,11,000,12,000,13,000,14,000,15,000,16,000,17,000,18,000,6,000,6,600,7,200,7,800,8,400,9,000,9,600,10,200,10,800,3,000,3,400,3,800,4,200,4,600,5,000,5,400,5,800,6,200,1,500,1,650,1,800,1,950,2,100,2,250,2,400,2,550,2,700,月工资等级,XXX集团总部员
8、工工资表,单位：元/月,7,6,SBU总经理,SBU副总经理,15,000,16,500,18,000,19,500,21,000,22,500,24,000,25,500,27,000,10,000,18,000,11,000,12,000,13,000,14,000,15,000,16,000,17,000,在每年的员工工资晋级评定后，公司需要对工资表中每档工资的金额进行检讨修订，以适应来年的需要,晋级标准为： 总体评分好：晋升二级 总体评分一般： 晋升一级 总体评分不理想：保持原工资级别,整个工资表中的金额作适当调整,工资表年度调整,调整依据 - 同行业薪酬增幅水平 - 通胀水平 - 公
9、司盈利状况,由原来的月工资等级向前晋升一至二级,员工工资晋级,由集团承担培训费用，参加全脱产培训的人员，其薪资待遇和服务期限的管理应该作出专门的规定,内 容,培训人员的薪资待遇,薪资的晋级调整,培训后的服务年限管理,建议措施,按照培训前评定的级别发放,以培训成绩作为晋级评定的标准： 优： 晋升二级 良好： 晋升一级 良好以下： 保持原工资级别,集团公司在培训前与受训人签订培训合同，规定培训 期间和培训后双方的权利和义务 规定培训后的服务年限和违约的经济赔偿责任,建立完善的员工福利体系,公司住房福利,其他,国家法定的福利,假期,德隆集团总部员工 福利体系组成,养老金 医疗保险 住房公积金 失业保
10、险金,方案一：建立员工购房计划 方案二：发放住房补贴,年假 法定公众假期 婚、丧假 产假、哺乳假 探亲假,员工附加商业保险 定期体检,照顾到工作午餐和员工身体健康等方面,在年度工资预算基础上，确定每档工资的调整幅度,依据,提出,整理,分析,主要工作任务 确定下年度的集团总部工资预算 将预算下达给执委会,主要负责部门 集团董事会,主要工作任务 根据总预算和当年度集团盈利状况，确定总部员工工资的调整原则和大致幅度,主要负责部门 执委会 总部人力资源部,主要工作任务 拟定各工资等级的上调幅度，确保总量控制在工资预算之内,主要负责部门 总部人力资源部,主要工作任务 汇总当年度薪酬市场行情 收集同行业公
11、司的工资调整幅度信息,主要负责部门 总部人力资源部,主要工作任务 执委会对上报方案进行审议 提出修改意见,主要负责部门 执委会 总部人力资源部,主要工作任务 人力资源部对方案进行修改,主要负责部门 总部人力资源部,主要工作任务 批准方案 下达方案 明确实施生效期限,主要负责部门 薪酬委员会,主要工作任务 以更新的工资表执行工资政策,主要负责部门 总部人力资源部,主要工作任务 (略),主要负责部门,在年度工资预算基础上，配合执委会确定每档工资的调整幅度,4. 业绩评价和激励,建立完善的经营业绩评价和报酬激励体系遵循以下5个原则,奖励公正,以经营业绩为导向,与收入挂钩的标准透明,简便，可操作,衡量
12、指标合理,业绩管理和报酬激励体系,业绩评价和报酬激励体系是规范员工行为，实现集团目标的有力手段,吸引和保持一支高素质的经营管理队伍 创造一个激励员工实现目标的工作环境 提倡以业绩为导向的集团理念 提高自主管理的水平,业绩 评价,报酬 激励,集团目标,业绩评价和报酬激励体系的运作起始于目标制定，最终以报酬奖励的兑现实现对员工贡献的肯定,制定年度 经营目标,确定经营 业绩的考 核原则,设计经营 业绩考核 指标,核算指标 达成和年 度红利的 分配公式,年度红 利的兑 现方式,从目标设定开始,业绩衡量的指标明确，标准公开,以目标相应的要求为标准，而不是人与人之间的横向比较,由直属上级主持目标业绩考核,
13、用面谈、对话、沟通的方式达成考核结果 业绩考核结果及时反馈给被考核人,德隆集团的报酬激励体系主要针对两个管理层次,集团薪酬 激励体系,集团高级管理人员 总部职能部门总经理 二级公司正、副总经理,总部员工 高级员工 一般员工,通过系统地组织，切实进行 业绩管理的具体操作,工业类SBU总经理,考核对象,总部职能部门总经理,总部职能部门员工,SBU战略经营性指标的完成情况和企业核心能力的培养 年度的SBU盈利水平 股东资产的增值保值,考核重点,履行本部门职能管理和服务功能的成效 能否向集团决策提供令人满意的咨询分析建议和方案策划,本职工作的完成是否达到规定的要求,SBU的每股税后利润完成水平 SBU
14、的净资产盈利水平 应收帐款(或坏帐损失)控制,具体考 核内容,履行部门职责的工作质量 履行部门职责的工作效率 本部门人员管理的成效 部门费用控制,工作任务的完成质量 工作的任务的完成效率 工作能力 工作态度,考核形式 和方法,任期内的战略目标分解到各经营年度 进行各经营年度的目标管理考核 定量指标和定性指标相结合 定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准 定性指标以文字定义描述,年度目标管理考核 定性指标为主，定量指标为辅 定性指标用文字定义描述,年度目标管理考核 定性指标为主，定量指标为辅 定性指标用文字定义描述,金融类SBU总经理,SBU战略经营性指标的完成情况和企业核心能力的培养 年度的
15、SBU盈利水平 股东资产的增值保值,SBU的每股税后利润完成水平 SBU的净资产盈利水平 坏帐损失控制,任期内的战略目标分解到各经营年度 进行各经营年度的目标管理考核 定量指标和定性指标相结合 定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准 定性指标以文字定义描述,通过系统地组织，切实进行 业绩管理的具体操作,工业类SBU总经理,考核对象,总部职能部门总经理,总部职能部门员工,考核 周期,每年年底考核一次， 年中进行期中回顾,每半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩,每半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩,工作业 绩和分 红基金 (奖金) 的挂钩 公式,分红基金 = 税后利润
16、- (净资产 + 长期负债) X 资本市场平均收益率 X 分红系数 资本市场平均收益率：一年期国债利率加2%，在此建议为6% 分红系数：建议为2%4%，由集团董事会在年初确定 分红基金的分配视SBU管理层人数规模而定,年终红利 = 基本年薪 X 系数 系数视 年度考核成绩 的总体评分而定： 好：系数范围 0.30.4 较好： 系数范围0.20.3 一般： 系数范围 00.2 不理想： 不予分配年终 红利,年终奖金 = 基本年薪 X 系数 系数视工作表现考核的总体评分而定： - 高级员工： 好： 系数范围 0.20.25 一般： 系数范围 00.2 不理想：系数范围 0 - 普通员工： 好： 系数范
