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1、中国移动广东公司,我们是在求发展不是在求生存 全业务竞争策略,第2页,前言,重组、3G牌照、融合，使我们面对前所未有的挑战 是求生存还是求发展，是我们必须要回答的问题！,欲学谋略，先正自心！,第3页,前言,企业 成功理论,第4页,目录,一、认识几个观点； 二、了解生态环境； 三、转变三种模式； 四、控制三种关系； 五、百日冲刺计划。,心有多宽、路有多远！,第5页,几个观点,一、客户： 客户资源是企业的核心资产！ 客户群必将被分流，关键是降低被分流的严重程度！ “道之所在，天下归之” ，留住客户要以道德为“本”，以谋略为“用”！ 说互联网时代“去中心化”的人，可能忘了“以客户为中心”是永远不变的
2、！ 客户在消费上是“精明”的，在使用上是“傻瓜”的！ 二、竞争： 竞争最大的敌人是自己；发展是最好的防守！ 价值链将向价值网转变！ 三、发展： 虽然话音价值不断衰减，但在未来较长的时期，话音收入在很长的时间内仍然是我们最主要的收入来源！ 公司将从做网络获利向服务获利转变，再从服务获利向双向收益转变；但这些更多的是收入的增长部分！ 善用人者能成事，能成事者善用人！ 天下事、用天下人！,第6页,不谋全局者、不足以谋一域！,目录,一、认识几个观点； 二、了解生态环境； 三、转变三种模式； 四、控制三种关系； 五、百日冲刺计划。,第7页,度势,理解客户需求：在平的世界里移动,1,产业大势所趋：信息服务
3、产业崛起,2,竞争格局态势：价值网的竞争形成,3,小结：机遇和威胁,4,第8页,客户需求的新特点将驱动移动信息服务业迅速发展壮大,当今世界，客户对信息的需求呈现出无所不在、无时无刻的新特征移动,第9页,度势,理解客户需求：在平的世界里移动,1,产业大势所趋：信息服务产业崛起,2,竞争格局态势：价值网的竞争形成,3,小结：机遇和威胁,4,第10页,国家信息化战略指明了信息服务产业的光明前景,国家信息化战略赋予了信息化全新的历史使命，也指明了信息服务业广阔的发展前景。,汪洋：“加强信息技术和互联网的普及应用，占领经济社会发展的制高点”,胡锦涛：在党的十七大报告中，将推进信息化的思想贯穿全篇，首次提
4、出信息化与工业化融合的崭新命题,国家信息化战略要求,信息化战略解读,信息化的定位：信息化是“五化”的“活化剂”，为四化的发展提供了现代化的工具和手段 信息化的作用：提高“三效”(效率、效益、效果)，增强“三力”(竞争力、生产力、创造力)，促进“三降”(降低成本、降低能耗、降低物耗)，凸显“三省”(人力、物力、财力)。 信息化主要服务行业：以工业为主的国民经济相关行业、行政建设、文化建设、军队国防建设、公共服务等,第11页,产业融合已经开始，TIME产业浮出水面,产业的横向融合，导致电信产业向全业务的信息服务领域发展，这也将是移动未来的发展方向和主要的收入增长来源。,业务融合,终端融合,网络融合
5、,将固话、宽带接入、移动业务和电视广播业务实现真正的业务融合，让客户真正享受到不受领域限制的服务。 如日本的手机电视，通过手机直接接收电视信号,通过一部终端实现固网、移动网和广播电视网的融合，提供业务的无缝切换 比如BT的Fusion，法电的unik业务，室外GSM，室内Wifi或蓝牙。 在中国的典型表现就是“三屏融合”,通过全IP网络实现业务之间的融合 比如KDDI。法国电信也正在朝全IP的软交换网络演进。但目前还没有真正实现。,营销整合,固定、宽带、移动业务，以及电视广播业务打包 比如AT&T的多重打包、电讯盈科的四网合一,大信息服务产业逐渐形成,大信息服务产业 TIME,第12页,度势,
6、理解客户需求：在平的世界里移动,1,产业大势所趋：信息服务产业崛起,2,竞争格局态势：价值网的竞争形成,3,小结：机遇和威胁,4,第13页,1、三屏融合带动三网价值链融合,电信价值链,广电价值链,互联网价值链,广电企业：传统的媒体公司，广播、电视。,电信企业：固定电话、移动电话、增值服务、基础数据业务,IT及互联网企业：IT咨询、系统集成、解决方案、软件，互联网业务,获得创意,内容制作,处理,传送,客户终端： 电视收音机,网络,远期发展趋势,近期体现,广电网,通信网,互连网,三网融合 营销整合 业务融合 终端融合 网络和业务平台融合,三屏融合 手机屏幕 电视屏幕 电脑屏幕,从近期的三屏融合、到
7、远期的三网融合，三网价值链也呈现出融合态势,第14页,2、三网价值链融合价值链向价值网转变,由原来的单一价值链条，转变为以消费者为核心的价值网，从而使终端制造商和内容提供商可以直接面对客户，开展迂回进攻。运营商面临的竞争加剧。,第15页, 价值网特点之一 网络与业务分离，产业结构从塔型向链型转变,塔型产业通常有较高的成本和技术壁垒，产业呈现寡头垄断格局。产业主体的地位越趋于底层，其对产业的主导控制权越高。,网络运营,设备/软件提供,业务运营,服务提供,品牌经营,传统的电信行业 塔型产业,链型产业在一定区域的成本和技术壁垒较低，产业呈现垄断竞争甚至完全竞争格局。产业主体的地位越趋于两端，其对产业
8、的主导控制权越高。,现在和未来的ICT行业 链型产业,品牌 服务 业务,品牌 服务 业务,品牌 服务 业务 软硬件,品牌 服务 业务 软硬件,品牌 服务 业务 软硬件,品牌 服务 业务 网络运营 软硬件,品牌 服务 业务 网络运营 软硬件,价值网的形成使得网络与业务分离，金字塔型的产业结构将向链型的产业结构演变，运营商的产业控制地位可能消失。,第16页, 价值网特点之二客户资源是竞争的焦点,广电、电信和互联网行业的价值链间竞争的关键在于内容资源的丰富性、独创性，以及对客户资源的把控能力。移动应该通过联盟方式提升整条电信价值链的竞争力，从其他产业的竞争中获取利润，形成价值链环节的共赢。,广电价值
9、链,内容,电信价值链,互联网价值链,服务提供商,终端,中国网通,终端PC,网络运营商,内容整合商,网络提供商,客户,网络运营商,内容提供商,终端,丰富的广播电视内容，费用低廉,广播电视内容，网民原创内容，丰富、独特，费用低廉,电信价值链的内容资源非常有限； 客户资源的掌握和客户需求的识别能力，电信产业有一定的优势； 未来的发展，需要电信价值链的整体协作。 移动应该发挥其价值链主导作用，积极和其他产业内容商开展紧密的合作，将其整合为电信价值链内容商，提高产业的整体竞争实力。,广电：数字电视、CCTV网络视频 电信：电信和网通的自营VOD网站 互联网：PPLIVE、土豆网等,案例,接入手段不同，但
10、提供的都是视频类业务,目前，互联网以丰富性和独创性的内容在竞争中略占上风。,内容少 资费高,第17页, 价值网特点之三竞争者、竞争手段将发生巨大变化,新的竞争领域，竞争者越来越多，程度越来越激烈,伴随着话音业务的衰落，传统的电信业务包括固话、移动话音和宽带接入都难以支撑整个电信行业的发展。以宽带传送网为基础的信息服务将占据主导，运营商需要寻求新的增长点，信息服务将会成为未来新的竞争领域。,电信网与互联网、有线电视网的竞争会进入实质阶段，市场将由垄断走向竞争和开放,移动与固定之间的竞争会在话音和数据传送展开，当话音业务走向衰落时，数据业务将是未来的主要竞争领域,在信息服务领域，运营商的竞争者将扩
11、展到互联网企业、广播电视企业 等，竞争手段也日益多样化。,第18页,3、在信息服务价值网竞争领域，我们将面临三个层面的竞争,2,3,运营商之间的竞争；,电信价值链上下游的竞争；,不同价值链之间的竞争。,行业重组，移动在原有市场的优势地位受到挑战；在移动市场的优势地位并不意味着全业务市场上的优势。能否发挥协同运营的优势，成为今后竞争的关键。,价值链向价值网转变，使终端制造商和内容提供商可以直接面对客户，开展迂回进攻。运营商面临的竞争加剧，原有收入来源受到冲击。,广电、电信和互联网行业的价值链间竞争的关键在于内容和客户资源。移动应该通过联盟方式提升整条电信价值链的竞争力，从其他产业的竞争中获取利润
12、，形成价值链环节的共赢。,1,第19页, 与传统电信运营商对比：移动网优势明显，固定骨干网和城域网严重缺失,我们与电信在固网的骨干网和城域网上差距明显，且受到资金投入过大和监管限制等因素，短期内差距难以缩小。,第20页, 与传统电信运营商对比：客户规模占优势，但结构单一，抗冲击能力差,在全业务市场上，我们的客户规模仍有绝对优势。但与电信相比，客户结构单一，抗冲击能力差，客户潜在流失风险较大。,第21页, 与传统电信运营商对比：移动个人品牌占优，但尚缺乏家庭和集团的品牌,广东电信：预计个人市场品牌将重点放在中高端商务行政人群（世界风），原小灵通低端客户迁移至新品牌；同时，提升家庭和集团品牌，稳定
13、现有中高端和低端客户，逐步渗透移动个人客户。 广东联通：保留个人市场低端品牌，重新包装GSM商务品牌；利用宽带优势组建集团和家庭品牌。,在全业务市场上，移动在个人品牌上占据绝对优势。但与电信相比，缺少家庭品牌和集团品牌，且品牌信息化内涵尚待挖掘。,第22页,广东移动,广东电信,VS,与电信相比，除了渠道数量的差距外，我们还缺乏上门服务等渠道功能。, 与传统电信运营商对比：渠道数量和功能与电信的差距明显，服务能力有欠缺,第23页, 与上下游竞争者对比：标准推动力较弱，未来可能沦为管道,我们有很强的接入和渠道控制优势，有更多的机会把握客户需求，但在品牌影响力，标准推动力上需要加强。,第24页, 与
14、新型竞争者对比：内容创新能力较弱，未来通道控制优势可能丧失,说明：越多，表示这方面的能力越强,我们在内容的丰富性和创新性方面严重落后于新竞争者；而通道方面则在覆盖、稳定性和方便性上有一定优势。,第25页,度势,理解客户需求：在平的世界里移动,1,产业大势所趋：信息服务产业崛起,2,竞争格局态势：价值网的竞争形成,3,小结：机遇和威胁,4,第26页,小结：面临机遇与挑战,移动在传统优势市场遭受传统运营商和替代技术双向夹击，面临收入分流危险；在潜在收入增长市场又面临着互联网企业、内容服务提供商等新型竞争者的巨大威胁,第27页,一、认识几个观点； 二、了解生态环境； 三、转变三种模式； 四、控制三种
15、关系； 五、百日冲刺计划。,目录,不谋万世者、不足以谋一时！,第28页,总体策略与建议,策略一：转变盈利模式,从做网络获利向做移动服务获利转变，再从单向获利向双向收益转变。 近期工作重点： 拓展个人客户和集团客户规模，丰富捆绑方式。 提升新业务客户满意度，优化业务功能和使用便利性。 加强对客户轮廓信息的管理，提取轮廓信息的价值点，如位置信息、消费关注点信息等。 识别商家的广告需求和渠道代理需求，筹备技术解决方案，探索双向收益的相关产品。,策略二：转变运营模式,从网络能力优势向业务能力优势过渡，从单独运营优势向联合运营优势转变。 近期工作重点： 优化数据业务质量和速率方面的客户感知，制定相应网络
16、感知管理机制。 优化业务运营平台和数据业务管理平台的业务管理能力，形成核心竞争力。 做好信息化方案咨询设计集成等的技术储备。 建立与SP/CP、集成商及其他合作伙伴的快速沟通和应急处理机制，提高联合运营的协调性。,策略三：转变合作模式,从单纯采购式合作管理向战略联盟式合作管理转变，从粗放式合作向集约式合作转变。 近期工作重点： 保持与SP/CP、集成商及其他合作伙伴和谐健康的合作关系，建立合作伙伴分层分级管理体系，理顺合作流程，达成长期战略型合作。 探索并持续优化利益分成机制，实现合作供应和多方可持续发展。,移动原有收入来源受到冲击，需要转向移动信息服务，获得新的增长点；我们需要调整企业的运营模式，从组织、人才、文化等多方面打造新的核心竞争能力；同时，需要通过多种合作方式对价值链的上下游渗透，强化对价值链的凝聚力，提升整个价值链中的控制能力，获得新的
