《流程管理培训教材_3》由会员分享，可在线阅读，更多相关《流程管理培训教材_3（89页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、Wentao, 2010,Business Process Management1,流 程 管 理,2010年6月,Wentao, 2010,Business Process Management2,北美福特汽车公司 应付帐款部门业务流程重组 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 计划裁员20%，最后不超过400人,流程优化的一个经典案例（1/7）,Wentao, 2010,Business Process Management3,与日本马自达公司的比较 （Benchmarking） 福特占有马自达公司22%股份 应付帐款部门只有5人 500：5规模上的差异,流程优化的一个
2、经典案例（2/7）,Wentao, 2010,Business Process Management4,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,流程优化的一个经典案例（3/7）,Wentao, 2010,Business Process Management5,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,流程优化的一个经典案例（4/7）,Wentao, 2010,Business Process Management6,业务重组的成果 过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的1
3、4项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。 现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,流程优化的一个经典案例（5/7）,Wentao, 2010,Business Process Management7,业务重组的成果 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,流程优化的一个经典案例（6/7）,Wentao, 2010,Business Process Management8,业务重组的成果 过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难
4、以一致。 现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,流程优化的一个经典案例（7/7）,Wentao, 2010,Business Process Management9,目录,引 子,关注流程,第一部分,流程介绍,第二部分,流程管理概述,第一篇 流程管理,Wentao, 2010,Business Process Management10,目录,第三部分,流程优化的目的,第四部分,如何进行流程优化,第二篇 流程优化,第五部分,流程优化& 持续改进,第六部分,流程管理& 知识管理,Wentao, 2010,Business Process Manag
5、ement11,Wentao, 2010,Business Process Management12,引 子,关注流程,摘 要,企业的困惑 示例,Wentao, 2010,Business Process Management13,官僚作风/推托 部门本位主义/臃肿 缺乏规范化,企业的困惑,低效率 高成本,Wentao, 2010,Business Process Management14,客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。,会计部：对不起，我帮你转到仓管部。,仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。,对不起,某客户查询货款余额,企业的困惑,Wentao, 2010,Busin
6、ess Process Management15,第一部分,流程介绍,摘 要,什么是流程 流程的特点 如何辨识流程,Wentao, 2010,Business Process Management16,什么是流程,Hammer定义：流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动；,首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动; 其次，流程能够创造价值; 最后，流程的对象是顾客。,ISO9000定义：流程就是将输入转化为输出的一项或 一组活动,Wentao, 2010,Business Process Management17,流程的组成要素,流程的六要素：输入资源，活动，活动的相互作用（结构
7、） 输出结果，顾客，价值,按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程。,Wentao, 2010,Business Process Management18,流程的特点,目标性有明确的输出（目标或任务） 内在性包含于任何事物或行为中 整体性至少由两个活动组成（非单一的） 动态性由一个活动到另一个活动（不是静态的），按照失序关系展开的 层次性活动中又有子流程 结构性有串联，并链，反馈等结构,Wentao, 2010,Business Process Management19,思考,流程与程序的区别？,Wentao, 2010,Bu
8、siness Process Management20,如何识别一个流程,如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程 哈默博士,Wentao, 2010,Business Process Management21,第二部分,流程管理概述,摘 要,什么是流程管理 流程管理的核心 流程管理的范围 流程管理要素,Wentao, 2010,Business Process Management22,什么是流程管理,流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。 另一种定义：是指企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其
9、战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。,管理技术,市场变化,企业管理改善,Wentao, 2010,Business Process Management23,流程管理的价值体现,满足公司治理的要求； 降低操作风险，减少潜在地损失； 优化流程设计，提高工作效率； 及时发现流程中的控制弱点； 确保公司策略得以有效地执行； 确保建立和完善职责分离的机制； 改进信息系统的安全性和可靠性； 管理层得以有效的监督和控制企业运作； 及时收集有价值的信息，为管理层决策提供依据。,流程控制的价值体现,满足和超越客户的期望。,建立顺畅的业务流程； 提高运作效率。,为什么要进行流程控制,明确职责
10、，建立高效的团队。,客户,股东,人员,企业策略,业务运作,创造股东价值。,确保业务运作和企业策略的一致性。,Wentao, 2010,Business Process Management24,流程管理的核心,流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套构造卓越的业务流程。,Wentao, 2010,Business Process Management25,流程管理的范围,核心流程,管理与支持流程,研发管理,采购管理,库存管理,专业制造,营销管理,Wentao, 2010,Business Process Management26,流程管理与其他管理体系的关系(1),“流程管
11、理”是“管理丛林”中的一棵树木,流程管理,瓶颈管理,质量管理,其他管理,如何理解？,Wentao, 2010,Business Process Management27,所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理进行切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术和工具 瓶颈管理认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈 质量管理重视质量、分析质量、保证质量、改善质量 流程管理认识流程、建立流程、运作流程、优化流程,结 果,完善公司管理,流程管理与其他管理体系的关系(2),Wentao, 2010,Business Process Management28,流程管理与其他绩效提升项目的关系
12、,企业为了提升自身的绩效，开发、应用了许多与绩效提升有关的项目，例如ERP、CRM、供应链管理、质量管理等。然而流程管理除了可以直接推动绩效的提升，还为这些与绩效提升有关的项目的整合提供了很好的框架和依据。一些绩效提升的项目是基于技术应用的，如ERP、CRM等，其核心是建立新的绩效评估体系。但是，如果我们仔细地分析这些项目，就会发现一个无可争辩的事实，它们都关注一个主题：业务流程。业务流程几乎成为所有的绩效提升项目所面临的最大的问题，要想绩效提升项目得到很好的效果，就必须对业务流程进行改进或创新。,Wentao, 2010,Business Process Management29,企业在不同
13、阶段流程管理的特点,随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。,创业期,成长期,成熟期,转型期,收入,高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。,开始建立标准的流程和内部控制机制。,有成熟和规范流程和政策。,有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。,Wentao, 2010,Business Process Management30,企业流程管理的要素,战略导向 流程改善 持续优化 知识固化,Wentao, 2010,Business Process Management31,第三部分,流程优化概述,摘 要,流程优化定义 流程优化目
14、的 流程优化层次,Wentao, 2010,Business Process Management32,企业必须面对平衡效率和控制的挑战,从进入成长期开始，企业会逐渐规范流程，完善信息系统和建立各种内部控制的政策。如果不能很好地把握效率和风险控制，企业就会出现一些问题，如： 管理层和工作人员之间缺乏沟通，管理层不能及时发现 在进行流程优化时，只注重效率，而忽视内部控制，造成管理层对企业的风险缺乏有力的监控； 流程过于复杂，没有建立责任机制； 管理层高度集权，造成企业运营缺乏效率； 盲目建设信息系统，造成信息系统不能支持业务战略。,如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立相应的信息支持系统是
15、一个很大的挑战。,Wentao, 2010,Business Process Management33,流程重组的定义,业务流程重组是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。”,Wentao, 2010,Business Process Management34,强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？ 思考自己
16、为什么要做这项工作？/增值性 做任何工作都有一个流程？ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 我们应该怎么做最有效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？,让流程增值，彻底的思考很重要,Wentao, 2010,Business Process Management35,怎么理解“增值” ？,顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！,以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。,怎么知道哪些环节是“增值”的 ？,Wentao, 2010,Business Process Management36,现有管理模式和流程的完整理解、国际先进实践的广泛借鉴、差距和差距缩小途径的客观评估、核心改进方面和方向的准确界定,1、现有管理模式和流程的完整理解,2、国际先进实践的广泛借鉴,了解和分析：是怎样的
