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1、重整丽珠集团营销系统 终期报告,保密,附录一：变革效益定量分析示例 附录二：目标营销组织：各部门的职能，所需技能，综合考 核指标 附录三：目标营销组织：市场流程和商务流程 附录四：医学市场部和商务部所需技能现状评估 附录五：各部门的详细实施步骤 附录六：变革能力调查结果详细分析 附录七：变革能力调查问卷,第三阶段工作简介 变革效益评估和必要性分析 目标营销组织方案 变革能力及风险分析 实施方案 下一步工作建议,附录,内容提要,第 3 - 5页 第 6 - 25页 第 26 - 52页 第 53 - 81页 第 82 - 105页 第 106 - 107页,附录一：变革效益定量分析示例 附录二：
2、目标营销组织：各部门的职能，所需技能，综合考 核指标 附录三：目标营销组织：市场流程和商务流程 附录四：医学市场部和商务部所需技能现状评估 附录五：各部门的详细实施步骤 附录六：变革能力调查结果详细分析 附录七：变革能力调查问卷,第三阶段工作简介 变革效益评估和必要性分析 目标营销组织方案 变革能力及风险分析 实施方案 下一步工作建议,附录,内容提要,第 3 - 5页 第 6 - 25页 第 26 - 52页 第 53 - 81页 第 82 - 105页 第 106 - 107页,在第三阶段，项目小组通过访谈，小组讨论，及问卷调研对改革方案和能力进行了深入的研究，并提出方案,第三阶段工作简介,
3、访谈对象： 执行总裁 总经理 副总经理 - 销售 副总经理 - 财务 副总经理 - 生产,丽新销售部经理 丽宝销售公司经理 丽宝销售公司销售经理,市场管理部经理 营销管理部经理 审计监察部经理 营销公司总经理 营销公司副总经理 - 医学市场部,五组小组讨论： 营销公司 丽宝公司 丽新公司,集团部门(2组),55份调查问卷： 集团部门 各分公司总部 各分公司办事处经理,安盛咨询公司基于变革的目标，提出了目标组织，并根据现有的变革能力和风险，提出了实施方案,第三阶段工作简介,变革的效益评估和必要性分析,目标营销组织,变革能力及风险分析,实施方案,附录一：变革效益定量分析示例 附录二：目标营销组织：
4、各部门的职能，所需技能，综合考 核指标 附录三：目标营销组织：市场流程和商务流程 附录四：医学市场部和商务部所需技能现状评估 附录五：各部门的详细实施步骤 附录六：变革能力调查结果详细分析 附录七：变革能力调查问卷,第三阶段工作简介 变革效益评估和必要性分析 目标营销组织方案 变革能力及风险分析 实施方案 下一步工作建议,附录,内容提要,第 3 - 5页 第 6 - 25页 第 26 - 52页 第 53 - 81页 第 82 - 105页 第 106 - 107页,营销组织变革方案,实现普药和新特药(1)分开运作，树立不同的产品形象 新特药分专业推广，并设立产品经理，保障专业领域销售增长的最
5、大化 建立集团统一的强有力的医学市场部，加强市场统筹策划、学术推广支持、信息及医院客户管理等职能 建立集团统一的商务部和客户服务中心 分公司在各地区一起办公,安盛咨询公司通过三个阶段对丽珠的诊断和分析，提出了通过营销组织变革，以解决丽珠所面临的问题，适应外部环境的变化，和支持战略发展方向的总体方案,注：(1)普药指非临床推广药；新特药指需临床推广药,安盛咨询公司从丽珠所面临的问题，外部环境的变化，和战略发展方向三方面出发进行了改革效益的评估，并论证了改革的必要性,变革的效益评估和必要性分析,目标营销组织,变革能力及风险分析,实施方案,战略方向,外部竞争 环境的变化,面临的三大问题,销售徘徊不前
6、 (市场占有率低) 销售费用不断上升 应收帐款居高不下,医疗改革 竞争对手变化 医院客户需求变化 医药公司需求变化,近期及远期目标,变革效益评估和必要性分析,本次项目的最终目的是通过考察丽珠集团的经营状况，参考管理理论和行业优秀做法，通过一定措施改进丽珠经营状况,改善经营状况具体包括： 增加销售额 减少应收帐款 缩减销售/管理/财务费用,变革效益评估和必要性分析,减少应收帐款 (37%),降低库存(3),增加主营 业务收入 (100%(1) /11%(2) ),增加 净利润,增加 毛利润,减少 运营成本,减少产品 成本比例 (61%/8%),产品结构,价格定位,促销方式,减少其它 费用比例 (
7、4%/87%),减少管理 费用比例 (8%/35%),减少销售 费用比例 (27%/39%),合理预估 变革投入,增加收益,变革实施 投入预算,从利益的价值驱动因素出发，丽珠集团应采取相应的变革措施以达到改进经营状况的目的,变革措施 1 变革措施 2 变革措施 3 ,医院推广 费用,商业单位 推广费用,渠道策略,变革效益评估和必要性分析,减少资金 占用,变革效益 最大化,注： (1) 占主营业务收入的比例； 1998年数据 (2) 1994 到 1998的年均增长率； (3) 库存也包括积压在渠道上的，除占用资金外，还造成退/换货损失,丽珠的销售难以提高、应收帐款居高不下、销售费用不断升高的原
8、因主要缘于市场策略的不明确、内部管理不严、和组织架构不合理,销售量难以提高,应收帐款居高不下,销售费用升高,市场策略,内部管理/组织架构,面临问题,导致原因,原因分析,产品,价格,推广,渠道,新产品的上市决策缺乏科学的市场分析 产品没有准确的市场定位，且缺乏统筹安排，不仅在强大的竞争者面前缺乏优势，还造成不同程度的内部各分公司间产品的竞争 缺乏治疗领域和产品全盘计划，产品领域杂而无独特优势，明星产品优势不能发挥,价格决策没有结合市场分析，定位模糊，缺乏优势,推广分散 (不同销售公司推同一治疗领域的产品) 手段单一，以灰色推广为主 对普药的推广不能体现成本优势，普药当作新药推 新特药的推广缺乏学
9、术性 缺乏对集团整体形象宣传，形象不统一且不准确 缺乏品牌形象的科学管理和集中有效的宣传,缺乏按价值取向对渠道的系统细分，因而不能最大限度地满足客户不同需求 缺乏有效的策略与大商业客户结成利益共同体,机构重复设置，但一些部门集中管理力量薄弱，职能不健全，缺乏必要分析能力，不能行使市场策划、科学客户管理职责 新特药、普药由一支队伍推，形象区分不清，行为难以控制 各分公司之间专业领域有重复，难以协调，而且重复投资 销售业务管理分散在各分公司，管理难以统一，自动化程度低 评估体系、人员的技能不能支持市场策略的执行 缺乏集团统一协调部门，难以实现规模效应、资源共享、集中服务(如商业客户，市场策划和投入
10、),变革效益评估和必要性分析,实现销售收入大幅增长,调整产品结构,合理价格定位,改进促销方式,优化渠道策略,在对市场进行科学分析的基础上，结合丽珠的资源和产品效益情况，制定治疗领域和重点产品的发展策略，选择出拳头产品发展，剔除不盈利产品 制定明确的产品定位，统筹安排治疗领域的发展和不同产品的销售 不断开发市场潜力大的新产品，强调在治疗领域中的科技领先、独特性 最大限度地提高普药的盈利水平,根据产品的市场环境进行价格明确定位，普药体现价格优势，并追求利润和量，新特药对争取市场份额具有优势 制定并实现全国范围的价格统一，对优秀的客户给予年终奖励、补偿等优惠政策，鼓励销售,根据客户价值取向采取不同的
11、促销手段，并对重点产品集中推广，加大力度，提高市场投入与产出比 区分普药和新特药的推广模式和人员技能的侧重。普药体现成本优势，加强媒体宣传以增强市场拉力；新特药推广体现学术性，多层次、多手段地对专家、医师进行推广和学术支持，积极参与科研临床活动，树立产品高科技形象 加强企业整体形象的宣传，并结合不同产品定位，进行品牌形象宣传 在每个地区，建立丽珠的整体形象,按价值取向对客户进行细分，制定多层次、多手段的渠道策略，最大限度地满足客户不同需求，尤其提高对重点客户的服务 集中资源对商业渠道集中管理，加强和发展与覆盖力强，销售额高，正规的大型商业客户的战略合作关系,策略的调整必需配合相应的组织以保障执
12、行,建立集团统一的强有力的医学市场部，加强市场统筹策划、学术推广支持、信息及医院客户管理等职能 实现普药和新特药分开运作，树立不同的产品形象 新特药分专业推广，并设立产品经理/专业公司市场部，保障专业领域销售增长的平衡 建立集团统一的商务部和客户服务中心 分公司一起办公,变革效益评估和必要性分析,组织保障,策略方案,同时，建立新的体现市场不同侧重的考核体系，也是市场策略能被切实贯彻的保障,- 现在的评估体系 -,- 将来的评估体系-,评估体系缺乏对不同市场侧重的考虑，如：不体现推广的重点；普药的评估指标与新特药没有区别 考核的方面单一(只重结果)，不利于人才的培养，团队精神的提倡，以及集团的长
13、远发展,学习、创 新能力,内部评价,财务指标,外部评价,普药公司 总体销量 总体的费用 每个客户、每笔交易利润,新特药专业分公司 市场占有率及增长 在重点医院客户中的占有率 重点推广产品指标的完成,变革效益评估和必要性分析,示例,应收帐款周转天数居高不下的原因主要是产品市场需求没有被有效拉动和商业客户管理不够严格，改革应从提高销售质量和客户管理着眼,有效控制应收帐款,加强和统一商务、物流管理,加强市场拉力、推力， 减少在商业环节的库存,加强集团医学市场部的策划力度，拉动出更大的市场需求，以提高产品销售质量 实现商务规模效应，向有实力的商业公司提供长期合作的优惠政策，增强市场推力 加强重点客户的
14、售后服务，并提供多种产品选择，以增强商业客户的积极性,加强集团对客户信用、物流的统一管理力度，有效提高客户严格管理水平， 形成规模优势，增强集团在催款时的讨价还价力,建立集团统一商务部门和物流管理部门 建立集团强有力的医学市场部,变革效益评估和必要性分析,策略方案,组织保障,销售费用逐年增长原因也在于平均和重复用力，市场投入效果不佳；另外商业客户分散，也增加了不必要的渠道费用，改革应从集中市场费用，严格渠道管理着眼,控制销售费用比例,提高市场费用投入的功效,降低不必要的渠道费用,提高渠道共享率，并主要发展与少量重点客户的合作关系，减少商业单位数目，进而减少渠道费用 减少普药销售的环节和费用，体
15、现成本领先优势 减少因机构重复设置而导致的渠道费用的居高不下,正确地对不同产品使用相应的推广手段和推广费用。普药靠广告宣传，新特药利用专业推广，并加强专业领域学术力度 集中市场费用，减小分散程度，提高投入产出比 减少推广人员个人控制推广费用的程度 避免不同分公司向同一治疗领域的重复投入,普药和新特药采用两种不同的运作模式和人员技能偏重 建立分治疗领域的专业推广 建立集团统一的商务部和物流管理部，实现渠道的严格管理,变革效益评估和必要性分析,策略方案,组织保障,另外，各办事处办公地点的合并是提高公司形象的需要，也是最终实现商业客户统一管理、商务统一处理，和医学市场部发挥领导作用的需要,做到办事处
16、一起办公可以： 提升公司形象 各地办公室资源的共享 使集团商务部的设立和成功运作成为可能 集团医学市场部发挥领导作用,变革效益评估和必要性分析,总之，成功完成各项变革措施乃是增加销售额、控制应收帐款、减少费用的需要,变革措施,控制应收帐款,减少费用,增加销售,设立普药销售机构 对于需要专业化推广的产品进行推广队伍调整 集团商务部一体负责商业客户往来、管理 集团医学市场部统筹制定市场策略和费用预算 专业分公司市场部执行各自治疗领域的产品的市场策略,变革收益机会表,变革效益评估和必要性分析,我们针对以上变革措施通过示例定量地分析所获得的效益情况 - 见附录1,从投入角度来看，变革实施的费用包括人员(招聘/外部咨询)，硬件设施(办公设施/电脑)，信息系统(管理软件/信息资料),设立普药销售机构 对于需要专业化推广的产品进行推广队伍调整 集团商务部一体负
