现代企业物流组织教材.ppt

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1、第3章 现代企业物流组织,一、物流组织的相关概念和有效物流组织必要性 二、企业物流组织的发展演变 三、企业物流组织设计的方法 四、企业物流组织形式 五、现代企业物流组织的创新和发展,企业物流组织 引例 某公司业务委员会的组织形式 某公司一段时间以来面临的一个问题是它只有50%的产品能按时交货。这不单纯是个人能否胜任工作的问题，还涉及其他方面的问题，包括基本战略上的差异等。针对这个问题，公司决定减了6个机构，并裁掉一个经营管理部门。在副总经理的管理下，还成立了一个新的生产服务部门。这种机构调整是在公司仍然保持简单的直线型管理模式基础上进行的，无法解决公司所面临的问题。因此，公司认为传统的管理机构

2、再也不能适应高效管理经营的需要了。 与此同时，人们一致认为公司的某一条生产线轮轴、铸模锻造、浇模生产和制钢生产线，可以由5名中层管理代表组成的业务委员会来管理，这5人应从销售、生产、生产服务、财务、冶金5个部门各抽调一名。这个委员会的任务是附加于各个代表的职能型职责之外的，这种机构的特征是消除了由于存在相互误解而引起的冲突。事实证明，引入业务委员会的管理机构促成了公司组织变革的巨大成功。,一、物流组织相关概念,组织 是指为实现既定目标，通过人与人、人与物以及信息的有机结合所形成的社会系统。 企业组织 为了有效地向社会提供产品或劳务，将企业的各种货源，按照一定形式相结合的社会系统。 物流管理组织

3、 指在企业或整个社会中为了进行物流管理，把责任和权限体系化 的组织。其通过建立一定的管理机构来发挥物流管理组织的作用。其构成要素有：物流管理人员（主体）、健全的规章制度（行为准则）、企业物流信息（媒介）,物流活动分散、目标不明确,无统一的规划、设计和优化,传统企业组织结构的特征是物流活动分散、对于物流活动没有明确的目标，也不做统一的规划、设计和优化，物流活动只是被看作各部门的必要活动，配合各部门目标的实现。,1物流活动目标冲突 在传统企业中，由于各部门的经营目标不一致，往往导致了各部门的物流活动之间出现目标冲突。 2物流活动效率低下 物流活动的分散处理带来的另一个问题是业务运作互相牵制，物流效

4、率低下。,（1）企业物流组织存在的必要性,（1）企业物流组织存在的必要性,分工和协调的需要 明确管理权责的需要,（2）企业物流组织的多样性,以原材料管理为中心的物流组织（采矿企业、农业企业 以库存为中心的物流组织（医院） 以产品分销为中心的物流组织（商品流通企业） 综合性管理的物流组织,分离的职能结构时期,二、企业物流组织的演变,功能集合与独立,在传统物流管理组织结构的基础上将各专业部门内的物流功能进行整合，使物流活动在组织中凸现出来，以便于各部门进行计划、控制、协调。,小范围专业化,物流功能独立,功能集合与独立,总经理,财务,制造,市场营销,采购,物料仓储,配送计划系统,订单处理,管理信息系

5、统,物料需求计划,物料仓库控制,运输,客户服务信息系统,物资配送,企业物流功能独立型结构模式,企业功能独立型组织结构中，企业将核心的物资配送和物料管理功能独立出来，形成与财务、制造以及市场营销相平等的专业部门 。,功能集合与独立,总经理,信息,物流经理,督导,物料配送,包装,订单处理,售前处理,供应合同,原料,供应商管理,销售运输,售后服务,物流运作,计划,采购,库存,制造支持,成本,销售配送,服务,预测,需求计划,信息处理,一体化的物流组织,功能集合与独立,非洲,一体化的物流组织,功能集合与独立,功能一体化向过程重构转移 将流程的整合作为新的工作中心，改变传统的垂直职能 组织的分割形式，将其

6、转换成一个以过程为导向的水平组织的模式。（扁平化）,二、企业物流组织的演变,三、企业物流组织设计,物流企业组织结构： 物流组织从属于整个组织或公司，是组织中的一部分。对物流的任务和职权进行分解、组合，就形成了一定的组织结构，称为物流组织结构。 企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。,物流组织机构的设计 确定整个企业物流组织的框架和结构，确定企业中各职能部门、各层次及各环节的联系和协调方式。 物流组织规章制度的建立 从总体和局部两方面着手，具体明确各层次、各环节管理部门的行为准则、工作要求以及协调、检查和反馈制度。 物流组织人力资源管理 管理组织

7、中干部和工作人员的配备。,（一）企业物流组织设计的内容,（二）企业物流组织设计的方法,1.物流组织职能的分析与整理 作用：（1）将企业物流战略转化为具体的物流管理业务，为战略与组织结构间建立联系（2）物流部门的设置以职能分析为基础。 步骤： （1）列出组织职能清单 （2）关键职能的确立 （3）职能分解细化为独立的、可操作的具体业务活动 （4）落实各种职能的职责 2、职权设计,3、组织结构设计的因素分析,集权与分权的程度 企业的状况，比如企业规模、业务范围。 物流技术水平、产品特征、品种差异、市场环境、客户服务水平 企业的外部环境 纵向与横向的协调 （物流活动简单、依赖关系较弱的企业采用强化纵向

8、协调的物流组织结构） 管理层次与管理幅度,管理层次：指从企业经理到基层工作人员之间体现领导隶属关系的管理环节，即经营管理工作分为几级管理。 管理幅度：指一个领导者或管理者能够有效地管理下属人员的可能数量。 管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度增大，意味着领导下属人员的增加，那么管理层次就减少；反之，管理幅度减少，管理层次便会增多。,一名领导者，因受其精力、经验、学识、能力等条件的限制，能够有效领导的下级人数是有限的，超过一定的限度就不可能实现有效地领导。 有效的管理幅度并非一个固定的数值，它受多种条件和因素的制约，如领导者素质的高低，被领导人的素质，管理对象内容的繁简程度等。 一般地，总是

9、尽可能在扩大有效管理幅度的基础上，减少管理层次，降低管理费用，加快管理指令的传递速度。,（三）物流企业组织设计的任务和原则,物流组织设计的任务 物流组织设计的任务是设计清晰的组织结构， 规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组 织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围 并编制职务说明书。,依据： 物流战略体系 企业经营的业务 企业物流规模 企业物流的外部环境状况 物流企业技术装备的现代化程度和技术环境,（三）物流企业组织设计的任务和原则,（三）物流企业组织设计的任务和原则,精简： 物流企业经营管理的各类机构的组建应同企业的经营规模和经营任务相适应，要精简机构部门、精简管理人员的编制。 自主

10、和高效： 物流企业等级链上的各部门各环节的机构都在各自的职责和权限范围内，独立自主地履行职能，充分发挥各级组织机构的主动性和积极性，提高管理工作效率。,（三）物流企业组织设计的任务和原则,四、现代企业物流组织形式 （一）企业物流组织结构部门的划分 （二）企业物流组织形式的基本类型,1.业务经营部门 2.职能管理部门 3.行政事务部门,1.顾问型物流组织 2.直线型物流组织 3.直线顾问型物流组织 4.矩阵型物流组织 5.物流子公司,（一）物流组织机构的部门划分,1、业务经营部门,指直接参加和负责组织物流经营业务活动的机构。 包括从事物流活动的各个业务经营机构，担负着从组织商品购进到商品销售的全

11、部业务工作。 是物流企业组织机构的主体。,组织机构划分和设置，主要有： （1）按经营的商品类别分 设若干个机构分别负责一类或几类商品从进到销的全部过程。 （2）按经营活动过程的环节分 按购、销、运、储的经营环节设置机构。 （3）按商品种类和按商品流转环节相结合分 （4）按地区分设业务经营机构,2、职能管理机构,指与经营业务机构的活动有着直接联系，是专为经营业务活动服务的管理工作机构。 直接担负物流企业的计划、指导、监督和调节职能，不直接从事企业的经营活动。,3、行政事务管理机构,指既不直接从事物流经营业务活动，又不直接对经营业务进行指导和监督，而是间接地服务于经营业务和职能管理机构活动的行政事

12、务机构。 包括秘书、总务、教育、保卫等机构。 主要任务和职责：为经营和管理工作提供事务服务、人事服务、安全保卫和法律咨询等。,1.功能型物流组织形式,（二）现代企业的物流组织结构形式,（二）现代企业的物流组织结构形式,1)直线式物流部门 2)顾问式（职能式）物流部门 3)直线顾问式物流部门 3.矩阵型物流组织 4.物流子公司,2.物流部门型组织形式,直线式,直线式物流组织结构,1)直线式物流部门,1)直线式物流部门,特点：企业各级行政按照直线从上到下进行垂直领导，不另设专业职能机构。指物流部门对所有物流活动具有管理权和指挥权的物流组织结构。 优点：机构层次少，权力集中，命令统一，决策和执行迅速

13、，工作效率高。物流经理全权负责所有的物流活动，互相牵制、互相推诱的现象不再出现，效率高、职权明晰 缺点：领导需要处理的事务太多，精力受牵制，不利于提高企业的经营管理水平。物流经理的决策风险较大。 适用：经营规模小，经营对象简单的小型物流企业。,顾问式组织结构,顾问式结构是一种过渡型、物流整体功能最弱的物流组织结构。,2)顾问式物流部门,2)顾问式物流部门,特点：最高层的领导者把专业管理的职责和权限交给相应的职能管理机构，由它们在专业管理活动上直接经营指挥业务机构的活动。 优点：能够充分发挥职能机构专业管理的作用和专业管理人员的专长。 缺点：各职能机构都有指挥权，形成多头领导，相互协调比较困难。

14、 实践中很少有企业采用。,3)直线顾问式物流部门,3)直线顾问式物流部门,以直线制形式为基础将职能制形式结合在一起的一种组织管理形式。 特点：各管理层的负责人自上而下进行垂直领导，并设职能机构或职能人员协助负责人工作。 优点：取直线制和职能制两种形式之长，在实践中得到比较广泛应用。 我国大中型物流企业大都采用。 在直线顾问式结构中，物流部经理对业务部门和顾问部门均实行垂直领导，具有指挥权。,矩阵型物流组织,3、矩阵式组织机构形式,3、矩阵式组织机构形式,它是纵横两套管理系统组成的机构。 企业为了完成某项任务或目标，从各部门抽调专业人员，组成临时或较长期的小组。 优点： （1）提高物流运作效率；

15、有利于优化组合，充分发挥各部门、各专业人员的优势；有利于纵向集中指挥与横向协调的结合。物流部门作为责任中心，基于目标进行管理，任务有专人负责，有利于高效完成任务； （2）形式灵活，适合于任何企业的各种需求；团队所担负的任务可随情况的变化而变化，使组织结构能同时具有较好的适应性与稳定性。 （3）提高物流的整合效应；把属于不同部门的具有不同专业知识结构的专业人员组织在一起，有助于激发人们的积极性和创造性，能培养和发挥人们的工作能力；允许物流经理进行一体化的规划和设计。 缺点：由于采取双轨制管理，职权关系受“纵横”两个方向上的控制，可能会导致某些冲突和不协调。,企业负责人,职能机构1,物流任务小组A

16、,矩阵式物流组织形式,物流任务小组B,物流任务小组C,职能机构2,职能机构3,矩阵式组织结构,案例,联合设备公司（United Fixtures）生产管道装置和设备，其销售额约为8000万美元。这家公司最近设立了一个分拨部门来解决物流问题。新上任的分拨部经理对销售和市场副总裁负责，其部门目标是确定客户服务标准，并协调该服务标准与配送计划、生产计划之间的关系。 以前，销售部门为了取悦大客户的要求直接将企业生产的产品从工厂运出，但生产管理人员却常常跟不上进度。新部门成立后以来，很快就发现了企业的这一瓶颈约束，并着手建立一套系统以更好地协调订单录入、生产计划、基层仓储和运输之间的关系，满足客户的需求。与此同时，为了迎合客户的口味，销售人员又制定出了新方案，从而打乱了生产计划，采购人员则不停地抱怨新的生产计划对原材料需求的波动太大，情况进一步复杂化。 尽管新部门的成立