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1、,宁波永大投资集团内部管理诊断报告,机 密,北京北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月,第2页,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 本报告旨在对永大投资集团的内部管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供永大集团决策层和经营层参考,第3页,永大集团的高速发展引发了管理变革的需求,企业快速发展与企业内部管理从人治到 规范管理过渡慢之间的矛盾 企业高速发展引发高层对企业战略目标 的调整 多区域多项目综合开发的发展格局与现 组织结构不匹配的矛盾 现有竞争力与外部环境（国家政策、融 资环境、行业竞争、地域环境等）的要 求的矛盾,高速发展历程,引发主要矛盾,单位：万元；M2,第4页,分析思
2、路,组织诊断,制度诊断,流程诊断,内部管理问题总结,本次内部管理改革 方向性建议,第5页,组织类型、职能定位、权限划分是组织诊断关注的核心内容,第6页,组织服从发展战略的需求，科学的组织结构是实现永大集团战略目标的重要手段,永大集团战略,集团公司定位与职能战略,集团公司管理方式,下属公司战略规划,下属公司组织结构,下属公司管理体系,集团公司组织结构,集团公司激励体系,职能（营销等）定位,下属公司定位与方向,第7页,从建筑、单项目开发到多区域多项目综合开发的转型给公司的组织结构提出了新的要求,单项目,项目1,项目2,项目4,。,A区域,B区域,C区域,。,项目3,项目5,项目决策,规划设计,建设
3、施工,物业管理,市场销售,转型,要建立一种组织架构，它能主动适应多区域多项 目发展的需求，能适应未来公司多元化发展的需要 不管是建设、开发部门还是行政、财务等部门， 都能主动适应多项目发展的要求,建筑,转型,第8页,集团统一管理的模式使得区域投资公司实际上成了区域项目管理部,董事长兼总经理,常务副总经理,副总经理,办公室,开发部,生产部,供应部,财务部,总工室,物业部,各专业公司,区域投资公司,总监室,总监,总工程师,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,统一开发,统一招聘,统一生产,统一采购,统一技术配备,统一物业服务,统一资金调配,项目部,第9页,由于常务副总的岗位至今空缺，直
4、接导致了董事长的管理幅度过宽,董事长兼总经理,常务副总经理,副总经理,办公室,开发部,生产部,供应部,财务部,总工室,物业部,各专业公司,总监室,总监,总工程师,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,常务副总经理缺位，董事长一人直接管理下面八个副总级管理人员，四个项目区常务经理，同时还要管理各专业公司的总经理，常规事务性工作对精力牵扯过多，没有更多时间来对整个集团的战略发展进行系统考虑,项目区常务经理,第10页,集团横向职能的定位出现严重的缺失和弱化,第11页,并且信息不能完全共享,仅有10的员工认为能及时了解到本公司和本部门相关的经营信息，说明信息在公司内部流转并不是很好,问题：
5、您能及时了解到本公司和本部门相关的经营信息么?,问卷显示,第12页,同时问卷结果显示超过70%的员工认为部门职责划分存在问题,问题： 您认为公司目前部门职责划分明确吗,第13页,部门之间职责不清，不愿承担责任、怕挨批是部门协调反映最集中的问题,问题：如果公司部门之间出现推诿或者扯皮现象，原因是？,第14页,缺少专门的人力资源管理部门，董事长、项目区常务经理、办公室和供应部均部分承担了员工招聘工作,招聘权限,中层以上干部都是 董事长亲自任命的,办公室承担了大多的招聘工作，但没有有效的招聘程序，缺少使用部门的参与，人员是否满足岗位要求难以保证,对项目区内各部门除总经理任免的人员以外的的工作人员有招
6、聘权,董事长,办公室,项目区常务经理,严重不规范的招聘管理直接导致了大量不胜任 岗位要求的员工的流入，工作质量、效率低下,宁永集2004014号文： 人才招聘、人才引进工作暂由俞光恩同志把关决定,供应部,第15页,进而，关系化的用人机制严重影响了人力资源管理相关职能的发挥,招聘渠道的大比重关系化，老员工的家属、同学、朋友、以前的同事 渐渐形成了员工的关系网,访谈：新人来了问的最多的就是谁介绍你来的？,直接导致了晋升的不公正，严重挫伤了员工的积极性 有能力求发展的员工不能看到上升的空间 直接上级在评价下属的时候更多的要考虑他的介绍人的地位，而不是工作业绩,危 害,访谈：老板没家族化，员工到快家族
7、化了。,第16页,缺少综合计划部门下达各部门的工作计划并进行有效监督、协调及部门任务考核,没有明确的工作计划 无人过问每个部门的具体工作安排 和完成情况 部门的配合、协调情况完全靠一种 自发的形式，缺少制度的约束，责 任不明确 缺少对部门业绩的量化考核和评 价 一般员工晋升、加薪不规范，缺少 调查，主观性强,部门现状,计划职能 编制和下达长期战略计划、年度经营 计划；编制和整合各部门具体可操作 的月度作业 计划 监督职能 监督各部门的计划任务执行情况 协调职能 协调各部门的计划任务执行情况 规范职能 计划制订与实施制度与流程的规 范、定期修改与完善,综合计划部门的职责描述,月度计划的核心是下达
8、给各部门当月需要完成的工作任务以及任务完成的质量、数量、 时限等相关的考核指标,第17页,部门及个人作业计划是按照公司年度发展计划科学分解而来，是完成公司年度计划的基本保证,公司计划,部室计划,部室计划,个人作业计划,个人作业计划,配合,配合,公司计划因环境、资源等因素发生变化,部门计划、作业计划做相应调整,信息充分沟通,部门有效配合,监督考核机制,个人作业计划,个人作业计划,个人作业计划,个人作业计划,第18页,财务管理职能不健全，融资完全由董事长承担，财务部目前只停留在会计核算的层面,财务管理职能 永大财务管理应具备的职责,企 业 经 营 运 作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经
9、济预测,金融市场预测,公司资金供需预测,资金筹措,.,现金流量预算,投资预算,利润预算,费用预算,.,全面预算管理,调查投资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资事项处理,.,汇总报表,账务处理,成本核算,考核经济效益,.,税法分析掌握,交税纳税,税务效益分析,税务筹划,.,财务审计,内控审计,工程项 目审计,经济责 任审计,.,二级单 位审计,注： 表示董事长承担的职责,表示财务部已履行的职责,第19页,单一的融资渠道和逐年攀高的银行借款利息负担加大了公司的财务风险,单位：万元,第20页,通过现代房地产开发融资渠道比较知道，永大处于最原始的“自有资金+银行贷款”的融资层面,1）房地产直接投资
10、 2）商业抵押贷款 3）合作开发 4）房地产企业上市 5）居民住房按揭贷款 （间接为开发商融资）,1）基金（房地产、土地） 2）房地产信托基金 3）房地产资产证券化（含住房贷款 证券化和商业物业证券化） 4）房地产金融新产品（含按揭保险 和权属保险） 5）房地产融资租赁 6）其他融资方法（外汇、担保、过 桥贷款、可换股债券、土地债券等）,传统渠道,新兴渠道,随着银行体系对开发商贷款以及个人房地产贷款加大监管力度，开发商开始了各种房地产融 资工具的探索，种种迹象表明，建立多元化的房地产融资体系已经是现代开发商的必修课题,第21页,内部管理方面，全面预算管理尚为空白,销售预算,直接材料预算,期末在
11、建项目存货预算,销售预测,销售、管理费用预算,资本支出预算 （固定资产更新、新建项目等）,预算现金流量表,预算资产负债表,预算损益表,现金预算（现金流入、流出预算）,业务预算,财务预算,生产预算,期末完工项目存货预算,直接人工预算,制造费用预算,年度经营计划,战略规划,战略驱动,第22页,缺少有效的内部审计监察部门对公司的经营活动进行监控,工程审计 对开发项目的建设成本进 行审计，确认项目完成建设成本相关 指标情况 财务审计 公司财务管理情况进行审 计，确认财务相关职能发挥情况 经济责任审计 二级单位负责人离任， 对其工作成绩审计 安全监察 监察施工现场的安全工作 落实情况 质量监察 监察施工
12、质量是否满足项 目开发要求 技术监察 监察施工技术是否满足项 目开发要求,基本职责描述,总监室负责技术、设计监督、施工 管理监督、质量监督 监督有关部门是否及时解决监督中 发现的问题 参与项目开发方案、扩初、图纸设 计的审查 访谈普遍反映总监室目前 的监督作用没有得到落实,现 状,第23页,供应部的权限过于宽泛，专业性发挥受到影响,供应部目前主要权限,编制采购计划 统一负责整个集团的材料、设备采购 负责整个集团工程外包的价格洽谈工作 整个集团人才招聘、引进由供应部决定,负面影响,材料采购中价格倾向过重，不能保证 性价比最优 外包施工的专业性较强，应由技术和施 工管理人员来共同决定，供应部只能从
13、 价格和经验判断上把握，不利于施工质 量和进度的控制 人才招聘应由人力资源管理部门组织、 使用部门配合进行，由供应部决定在 专业技能和人才素质上不能充分保证公 司的需要,第24页,少数几种大宗材料的成本达到总材料成本的60-70%，材料采购的集中优势未能体现，眉毛胡子一把抓,第25页,总工室越级指挥现象突出，基层技术人员职责弱化,总工室的间接接管，助长了 施工人员对技术人员的不信任 感，进一步弱化了基层技术人 员的职责，直接影响了项目施 工的质量 技术和施工人员的关系恶化， 协调困难 其他施工人员跟风效仿，积 重难返,访谈：现在下边的人有一点 小事也要找到总工室来，对 下面的技术人员不信任了，
14、 也不问了，直接就找到这里 来了，我们一般就直接解决 了，或者安排下面去解决 访谈：下面的人根本不听我 的，我说了，他要不不听， 听也是啊啊啊，你走了，他 还是照干他的，才不管你呢， 当然重大的他也不敢,部分基层技术人员刚刚迈出 校门，现场施工经验不足，部 分指导工作欠妥 施工人员大部分是在公司时 间很长的老人，自恃资格老， 不买新人的帐 基层技术人员的岗位培训工 作不到位 缺少配套的监控、奖惩措施 制约施工人员的违反技术指令 的行为,影响,原因,现象,第26页,开发部承担了项目开发前期的全部工作，职责混杂,项目决策,规划设计,建设施工,市场销售,物业管理,施工、监理,材料 设备采购,招标,市
15、场调研,项目策划,土地购买策划,扩初,物业标准,营销策划,销售定价,投资分析,价 值 活 动,企 业 价 值 链,市场调查,施工图设计,委托与配合,产品相关技术标准,竣工验收,资料设计,开发计划,预算测量,招标方式,物业服务,弊 端,房产开发职能弱化 专业化分工不明显 一个部门承担了房产开发公司的全部职能,第27页,强调施工进度，未能有效利用项目预算监督工程施工，开发成本失去控制,公司目前没有独立的预算部门，预算岗位隶属开发部，职责为及时编制施工图预算，商品房销售面积的测算 预算十分粗糙，一个项目只做有限的几个楼盘的预算，根本无法控制、指导施工，决算完全没有做，彻底失 去了对施工成本的评价,工程施工成本,材料,设备,技术,人工,质量,安全,预算控制,由于预算职能的弱化，各项成本要素的投入失去控制，建设利润空间完全丧失,进度,第28页,项目前期策划和规划设计管理是决定项目成本的关键环节,项目决策,规划设计,建设施工,市场销售,物业管理,不同阶段对工程造价的影响程度,项目决策质量直接影响项目的市场定位和未来可能取得的收入 规划设计质量则对工程造价影响最大。如果在施工阶段进行设计变更，则会导致成本严重失控。同时，设计质量还直接影响未来的销售和物业管理 因此，前期策划工作是房地产开发的关键业务，特别是规划设计工作更是重中之重，在组织设计时应给予高度重视,第29页,房产开发成本全程
