某连锁超市系列内训课程.ppt

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1、1,“超市人”采购核心管理技术培训课程 北京烽雅精英（超市人）企顾司 二零零四年五月二十二日,温州人本连锁超市系列内训课程 北京烽雅精英（超市人）企顾司,2,我的承诺：,我将全身心地投入到本次的学习，希望通过学习能够达到： 第一： 第二： 第三： 承诺人（签名）：,用你的身体来学习！,3,1、库存管理的目标 2、库存管理的方法 3、库存管理的重点与难点,寻找最佳库存控制点,4,哪一个门店库存更合理？,：,库存： 5222608 元 销售： 2387108 元 库存天数： 65天 周转次数: 5. 6 次,库存： 1890542元 销售： 1683489 元 库存天数： 33.7天 周转次数:

2、10.8 次,超市经营核心技术库存管理,超市 A (2000),超市 B (800),5,保持最佳库存：在不缺货的前提下，保持最小库存 表现：加快周转释放资金减少损耗减少人力优化陈列 缺货：缺货是生意的杀手 库存大：周转慢则综合成本高,一 、 库存管理的目标,6,保持最佳库存：在不缺货的前提下，保持最小库存 销售是经营目标， 而有效的库存管理与控制是实现销售的方式,一 、 库存管理的目标,7,库存控制的目标,库存天数= 平均库存成本 月销售成本,库存天数= （期初库存成本+期末库存成本）/2 月销售成本金额,*30天,30天,店,逐级扫描 关注各级末10名的情况；重点：零销量品|零库存品高销量

3、品,部门,大组,类,单品,8,库存控制的目标,年库存周转次数= 365天 库存天数,年库存周转次数= 月销售成本金额 月平均库存成本金额,12,店,逐级扫描 关注各级末10名的情况；重点：零销量品|零库存品高销量品,部门,大组,类,单品,16,9,库存控制的目标,店 22 天,百货45 生鲜5天 食品16,家电22 服装45 家居30,大家电 15天 小家电 30天,洗衣机 15天,X牌 洗衣机,X牌X 规格的 洗衣机,积压：换位置 降价 促销 积压：缩排面 退货 删除,新品 扩排面 增订货量 加快订货频率,针对各级发现责任人 针对各级发现整改对象 针对各级设定整改目标 期限,10,练习（一）

4、：,1、A门店每月销售百事可乐成本金额为9.5万元，月初不含税库存为3.5万元，月末不含税库存为2万元，请计算该门店百事可乐的库存天数。 2、B门店休闲食品8月份的销售成本金额为56万元，平均库存成本为80万元；C门店休闲食品8月份的销售成本金额为90万元，平均库存成本为86万元；请比较二个门店休闲食品8月份的库存水平。,11,练习：,3、商品部门之间的比较： 烟酒饮料部9月份的平均销售成本金额为200万元，平均库存成本金额为150万元；家居用品的部9月份的平均销售成本金额为120万元，平均库存成本金额为210万元；请分别计算这两个部门的库存天数。,12,练习：,4、蔬果课6月份的销售成本金额

5、为105万元，平均库存成本金额为20万元；休闲食品课6月份的销售成本金额为280万元，平均库存成本金额为250万元；请计算这两个部门的库存天数。,13,库存天数指标参考（一）：,14,库存天数指标参考（二）：,15,有效的库存控制是超市利润的主要来源,国外连锁超市的赢利概念 商品毛利-可控及不可控费用 营业外收入 现金流资金利润-50%的净利来源,16,例： 台湾万克隆（平均值）,部门 商品 库存 可支配自 日均 年息 帐期 天数 由资金（天） 销售（店） 10% 回收 生鲜 20 5.6 14.4 180万（NT） 0.71万 食品 45 12 33 300万 2.71万 百货 75 24

6、51 120万 1.68万 600万 5.1万 现金流产生的净利润 0.8 - 1%,17,例： 美国沃尔玛模式,平均帐期： 62天， 平均库存天数17天 自由资金： 45天 X 50亿人民币日均=2250亿 滚动程序： 向供应商进货帐期自由资金设立金融贷款给供应商战略合作伙伴,18,二、库存管理的方法,1、订货：科学订货（数量，周期，单位） 2、收货：品质、数量、时间准确 拒收全收 3、仓库：合理库存 大小 4、陈列：丰满 5、数据：确保准确 6、退货：退货管理与控制 7、重点商品的控制,19,二、库存管理的方法,（一）订货：科学订货（数量，周期，单位） 1、系统生成自动建议补货定单 2、关

7、注各种非固定因素:促销、天气、竞争等； 3、订货周期： 4、订单金额： 5、重点订单：季节性商品与促销商品的控制 6、订单跟进,20,（一）订货控制,库存太大沉重的包袱 库存太小错过商业机会/犯罪,科学订单,21,自动建议订单： = （订货周期 +厂商到货所需天数 + 各种因素所造成延误到货天数）日均销量 订货时库存 在途数量 +单品最小陈列数量,（一） 订货控制,订单审核：主管、部门经理、 店长（超过3万元/单）、现付（采购）,22,练习二,1、拉芳洗发水200ML通常7天定一次货，供应商送货周期为3天，该洗发水销售量平均约为40瓶/天，单品最小陈列量为16瓶，已订货5件（每件24瓶），仓库

8、现有库存8件，请计算它的建议订货量。 2、康师傅红烧牛肉方便面125通常3天订一次货，供应商送货周期为2天，日平均销售量为480袋，单品最小陈列量为12袋，已订货0件，仓库现有库存40件（每件24袋），请计算它的建议订货量，并指出它的存货管理存在的问题。,23,2.1.2 订单价格,价格： 1、与报价单完全一致 2、不含税进价 3、税率另记 4、单位,订单确认： 订单发出去与对方确认收到后，若对方24小时内 没有异议，则视为收到订单，并可以按照订单完全实施。,24,2.1.2 订单频率,频率： 1、按品项走（e.g: 碳酸饮料明细、果汁明细） 2、按订货周期走： A类商品：每周订两三次（周一（

9、三）、 周三（五） A类商品：每周订一次（周二（四） B类商品：十天订一次 C类商品：15天30天订一次,信息部提供相应单品信息报表,25,总部统一订货 易于准确控制； 采购责任重大； 容易形成官僚低效； 需要：完善的操作程序； 强大的系统支持； 成熟的技术； 齐备专业的人才。,分店订货 高效，切合实际； 灵活，及时跟踪； 容易判断失误； 采购与营运矛盾（库存过高，退货协调等）,分析：总部订货与门店订货,26,（二）收货管理及控制,一、严格按订单收货： 1、数量： A、大于订单数量严格按订单收取； B、等于订单数量按订单收取； C、小于订单数量按实际数量收取；,供应商送货支持率 对供应商的考核

10、,以实收数量为主！,27,一、按订单收货： 2、价格： 按低价格收货 收货价格差异通知单,防损控制点,（二）收货管理及控制,28,供应商订单收货部验货填订货验收单主管审核系统确认 打印入库单（一式四联） 供应商 收货部 财务部 电脑部,票据流与信息流,如果系统中没有入库，则无法销售，或成为负库存商品， 严重影响销售与库存,（二）收货管理及控制,29,票据流与信息流： 入库单每天交给财务部； 填写每日收货汇总表 包括每个部门收货笔数、单品数、收货金额 信息录入必须在收货口,铁将军把关，严防作弊,（二）收货管理及控制,会单制,30,条形码：商品信息的数据符号，由不同组合的数字和粗细不等的竖线组成，

11、通过电子扫描，可以读取该商品的信息。国际上通用的条形码由13位数字组成。 在超市中，商品采用全条码管理是必须的，对于自带条码的商品可利用自带条码，无自带条码的商品，供应商向商家购买，送货前贴好。 条形码在超市中的应用：商品基础资料录入过程： 一种商品有唯一的条形码，区别于其它商品；,条形码 商品的身份证,条形码管理,31,要求所有的供应商送来的商品都有标准国际条形码，否则，购买店内码 店内码粘贴标准： 原来条形码不能扫描，则店内码覆盖原条码（垂直覆盖） 不能弯曲（弧形） 不要影响美观（如杯子贴在杯底）,条形码 商品的身份证,条形码管理,32,仓库建帐 仓位管理 先进先出 防鼠、防潮 批次管理

12、无散货 每月盘点与滚动式盘点 通过存货监督业务,仓库面积在不影响销售的 前提下越小越好 仓库面积卖场面积1030%,（三）仓库管理与控制,33,货架陈列控制 按照销量控制排面 固定商品陈列位置 脱销商品留空位，并及时补货 关注促销品库存量（促销陈列位置：堆头、端架等） 定期盘点，注意零销售，零库存，高销量商品 注意部门排行销售末位商品。,一货一位,（四）陈列管理与控制,34,积压商品： 缩小排面-退货-删除 换位置-促销-清仓 甩货要坚决：回笼资金，减少损耗，减少人力，减少顾客挑选难度，提高店铺形象； 畅销品 扩大排面-增订货量-加快订货频率 普遍现象：畅销商品的高周转掩盖了滞销品的积压。,（

13、四）陈列管理与控制,35,（五）确保数据的准确,信息系统是超市的现代化帐本； 确保信息系统数据准确不仅仅是信息部的事情； 数据准确需要每一个业务环节的紧密配合（数据录入收货销售退货等） 库存真实与否也是考核店长的一个指标,36,负库存分析,为什么会产生负库存？ 1、编码一品多种销售规格： 如最小销售单位与组合包装混淆 2、未入库就匆忙下卖场 3、店内码粘贴错误 4、赠品转销售时未办理入库 5、收货部办理退货手续时错误退货 6、其他因素,37,库存更正,一、可以库存更正的情况： 1、盘点更正； 2、赠品/厂商补损的库存更正 供应商赠品转为正式商品增加库存（零进价）； 滞销品由供应商转为赠品减少库

14、存 3、破损/报废商品的库存更正 4、被盗商品的库存更正 5、分店间转货的库存更正 6、收货错误的库存更正 7、商品窜号的库存更正,38,库存更正,二、库存更正程序： 填写门店库存更正申请单店长审核 交电脑部,严格的库存控制,39,（六）退货管理与控制,一、前台退货： 1、收银动作中的退货 是否退的是这个SKU? 退少？退多？ 是否退的是这个顾客？ 退给亲戚/退给朋友？ 2、客服部退货 退货汇总表 客服台有POS，POS机的日结 当日退货的清点并送回楼面（防损部一起）,退货必须要由主管来退！,信息系统中库存增加，资金减少,40,（六）退货管理与控制,二、后台退货（供应商退货） 1、滞销品退货

15、（双方界定滞销的标准：3个月？ 销售数量未达到总数量的30%?） 2、质量问题商品退货：按照合同规定 3、损耗补偿：实物或款项 （总回款额的12%）,41,二、后台退货（供应商退货） 1、明确规定退换货的方式： 退换货单书面通知供应商后 14 天内领取，否则由超市自行处理 填写供应商退货处理表，清仓甩卖 2、已办理退货手续但商品未拉走的供应商，在 14 天内如果未拉走，则处以每天3的滞纳金 3、经销商品的退货，一定要经过财务审核把关，方可退货，千万别退红了,（六）退货管理与控制,42,三、其他退货： 1、防损部罚没商品：当天登记，三天内办理退货手续（退回楼面）； 2、团购部客户样品：携入携出单（不超过3天） 3、场外销售,（六）退货管理与控制,43,重点商品的控制 关注高价值商品库存：如高档烟、酒、服装、家电； 关注高销量商品库存：是否有足够的库存？ 订货量、订货频率是否合理？ 关注零库存商品：是否曾订货，是否曾送货？是否曾上架？是否已终止？ 关注高库存商品：每周库存排行前50名商品：分析原因 关注负库存商品：每日出负库存报表，查明原因 关注滞销品库存：每周出部门销售后50名商品 连续4周无销售商品 关注负毛利销售商品：,库存天数高的商品应重点关注！,（七）重点商品的控制,店长 重点 关注,44,比例分配法,45,商品计划举例