某公司级绩效管理体系设计课件.ppt

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1、1，2，3，4，5，6，7，8，9 10，11，12，13，14，15，16，17 18，19，20，21，22，23，24，25 26，27，28，29，30,目 录,绩效管理体系介绍,1,绩效指标体系设计,2,讨论,3,1.1 绩效概念,绩效（performance ） 是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。,管理学视角绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 经济学视角绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交换原则。

2、社会学视角绩效意味着每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。,1.2 绩效管理、绩效考核的概念,绩效管理（performance management ） 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。,绩效考核（performance appraisal） 是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定团队或个人的工作目标完成情况，工作职责履行程度，并将评定结果反馈给被考核者的过程。 绩效考核的三层含义： （1）是从企业经营目标出发对团体或个人的工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源

3、管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； （2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评； （3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。,1.3 绩效管理与“绩效考核”的区别,一个完整的管理过程,侧重于信息沟通与绩效提高,伴随的管理活动的全过程,事先的沟通与承诺,事后的评估,只出现在特定的时期,侧重于判断和考核,管理过程中的局部环节和手段,绩效管理 （组织层面）,绩效考核 （技术层面）,1.4 绩效管理的三大目标与五大功能,五大功能 鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能,三大目标 人事决策的依据 员工发展

4、的基础 公司政策的回顾,1.5 绩效管理的四大要素,企业战略目标,企业策略目标 与,岗位业务重点 与,目标/计划,回报/报酬,考核/检查,教练/辅导,部门业务重点 与,绩效管理组织与责任体系,绩效考核制度,1.6 绩效管理的业务循环,1.6 绩效管理的责任体系,1.7 绩效管理的应用,人力资源规划 升迁去留 人事决策,薪酬体系 基本薪金 / 奖金 激励、福利待遇,培训体系 能力发展 素质提升,辅导改进,资源激励,待遇激励,价值导向,职责体系 应付责任 任职资格,1.8 绩效管理的应用,1.9 绩效管理的误区,误区,修正措施,晕轮效应：以偏盖全,以,KPI,达标情况或工作目标达成情况为依,据。,

5、近因误差：以近期印象 代替全部,分季度考核，并记录结果,感情效应：结果不自觉受,感情影响,以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。,集中趋势：结果趋于中间,拉不开,对管理者进行管理技巧培训，结果以统计,百分比进行衡量。,轮流坐庄：轮流把下属评,为低等级别,设定具有一定挑战性的绩效目标，自然分解,出绩效的完成程度。,偏见：上司对员工有某种,偏见,加强绩效管理中的沟通。,目 录,绩效指标体系设计,2,绩效管理体系介绍,1,讨论,3,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,创新,奖励创新 容忍失败 惩罚拒绝创新者,领先的技术能力 创意、开放、冒险、自信 ,高度授权 跨部门虚拟团队 新产品开发流程 知识交

6、流和管理平台,2.0 公司文化因素,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,速度,速度制胜观念/作风 KPIs：周期、周转,专业能力 团队合作、自信、行动导向、冒险 ,扁平组织 高度授权 重要流程再造 信息反馈和管理,2.0 公司文化因素,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,全球化,包容性文化 跨文化信任与尊重 本地与全球利益考量,全球领导能力 海外人才吸引和保留 全球人才调动,全球资源网络 全球组织架构 重要流程整合 全球信息平台,2.0 公司文化因素,2.1 价值树指标提炼方法,2.2.1 策略因素指标提炼方法,公司 战略 目标,策略重点3,策略重点2,策略重点4,策略重点1,策略要素,策

7、略要素,策略要素,策略要素,2.2.2 鱼骨图分解,市场领先,市场份额,产品占有率,产品市场增长率,销售增长率,品牌,品牌形象,市场宣传的有效性,商誉的价值,销售网络有效性,销售计划完成率,货款回收率,市场销售成本,项目成功率,2.2.3 鱼骨图分解,2.3.1 平衡记分卡指标提炼法,远景,战略目标,关键绩效指标,关键业务活动,2.3.2 平衡记分卡因果联系,价值树指标提炼方法,平衡考虑四个方面,财务,目标 指标,我们怎样使股东满意？,市场/客户,客户如何看待我们？,目标 指标,学习与发展,目标 指标,内部营运,我们应如何自我超越？,目标 指标,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略：平衡计

8、分卡的战略地图,提高股东价值,营收成长战略,生产力提升战略,开创经销优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE),产品优势,顾客关系,顾客价值主张 作业优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象,时间,品质,价格,服务,关系,品牌,“开创经销优势” （创新流程）,“建立顾客价值” （顾客管理流程）,“建立作业优势” （作业流程）,“成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程）,提升无形资产的价值及对战略的贡献,人力资产,信息资产,组织资产,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与 成长层面,新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,顾客

9、争取 顾客延伸,顾客满意,2.3.3 平衡记分卡指标提炼法,依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 效益、效率和股东价值开始。,增加股东价值,增加效益策略,效率提升策略,开创新的营收来源,增加顾客价值,改善成本结构,提高 资产,财务构面,新的营收来源,提高现有顾客的获利率,降低单位成本,现有资产 增加的投资,投资回报率,创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为： 投资回报率（ROI） 资本运用回报率（ROCE） 附加经济价值（EVA） 各种类型的折现现金流量（DCF） 增加效益策略 从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源 提升现有

10、客户的获利水平 效率提升策略 降低成本和费用 提高资产的利用效率,2.3.4 平衡记分卡指标提炼方法 财务构面,根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面,设计客户构面,不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效,产品/服务特性,关系,形象,价格,品质,时间,选择,品牌,产品/服务特性,关系,形象,服务,关系,品牌,产品/服务特性,关系,形象,时间,性能,品牌,成本领先,顾客至上,产品领先,竞争的差异化因素,基本要求,2.3.5 平衡计分卡指标提炼方法 客户构面,企业内部流程

11、面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致,采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。 采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。 采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率,创新流程,顾客管 理流程,发明 产品发展 产品上市速度,作业流程,发展解决方案 顾客服务 顾客关系管理 咨询服务,供应链管理 高效率的运作:成本、品质、周期 产能管理,策略,产品 领先,顾客 至上,成本 领先,策略性的实务作业,符合基本要求,设计内部流程和管理构面,

12、2.3.6 平衡计分卡指标提炼方法 内部运作构面,企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在组织学习与成长构面的无形资产开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。,战略性能力,战略性科技,行动气候,技能,知识分享,基础架构,应用系统,策略认知,整合,意愿,激励,员工士气（满意度） 员工提案建议制度（授权）,关键职位平均在职时间,与记分卡目标的整合率,对战略的了解率,战略所需的资讯科技完备率,战略技能的完备率,最佳业务分享,学习与成长构面,战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络 行动气候：在战略的前提下所

13、必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队,2.3.7 平衡计分卡指标提炼方法 学习成长构面,2.3.8 平衡计分卡指标提炼方法 指标分级,2.3.9 平衡计分卡指标提炼方法 指标分类,战略业务单元,共用服务单位,3. 连接计分卡,定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略目标及量度,2. 公用服务单位计分卡,财务,学习与成长,顾客,内部流程,任务,1. 服务协约,4. 顾客回馈,2.4.1 服务部门的记分卡,外部厂商,顾问公司 软件公司 系统公司 其他厂商,企业总部,战略业务单元,SBU A,SBU A,SBU A,SBU A,内部服务部门,IT部门,案例1：某公司IT

14、部门平衡思考,案例1：某公司IT部门战略地图,支出报酬率,战略性的支出、投资,成本生产力,创新的解决方案,发展可信任的伙伴关系,专业的咨询,成本价,高质量的服务,稳定的作业,差异化的竞争力,基本要求,对客户要求能了解、预期并排定优先顺序,创造并发展解决方案,提供具弹性的全球资讯基础建设,管理技术面与作业面的风险,服务客户,吸引并留住有技术的员工,整合并连接目标与报酬,员工的授权,案例2：人力资源平衡记分卡,客户,运作,战略,财务,人,才,能力,（建立战略,性素质模型,人力资源计划和,经营战略的一致,人力资本,最大化,对公司股东,价值的贡献,人力资源成,本最小化,商业伙伴,(,战略性支持,),提供预防性的员,工问题解决方案,健全的组织,和竞争能力,确保员工关注战略,开发与完善世界,级水准的项目,技能、素质,和领导力,低成本,供应商,公司,/,业务单位,员工,通过流程化使用,服务输送最优化,把文化,/,氛围建立,在绩效的基础之上,组织的整合,领导,建立人才库,选拔,、吸引留,住杰出人才,组织的更新,高成长潜力,降低流失率,服务输送设计,组织变革技能,员工期望,设计方案,提供巩固,建立关系,人力资源规划,绩效管理,员工总数计划,该文化重视,结果,客户,开