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1、sc 供应链管理,ZARA,- 供应链物流体系分析,第一部分：ZARA品牌介绍 第二部分：ZARA物流体系介绍 第三部分：ZARA成功背后的闪光点,第一部分,ZARA品牌介绍,品牌：ZARA 所属国家：西班牙 创始时间：1975年 创始人：阿曼西奥奥尔特加 所属机构：Inditex集团 首席设计师：John Galliano ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，旗下共有8个服装零售品牌，ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90
2、，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70左右。,ZARA 品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”。 05年才第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，06年排名已经仅次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。哈佛商学院、沃顿商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价
3、值的品牌。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 ZARA “速度”的背后却是其集约式的高效管理与有力的IT 支撑。高科技支持下的信息手段对企业突破传统商业模式的壁垒起到巨大的推动作用。ZARA在以信息化的管理手段演绎着一段传奇。 “以史为鉴，可以知兴替”， ZARA 快速时尚（Fast Fashion）模式告诉我们一个的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。,Zara 品牌文化,永远不会和别人穿的一样 快速时尚、平民化时尚 做潮流快速跟随者而非创造者,品牌理念,Zara
4、品牌文化,品牌历史 1975年，学徒出身的阿曼西奥奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。,Zara 品牌文化,与奢侈为邻,与其他时尚产品相比，Zara的市场策略非常独特：廉价时尚，却与奢侈为邻。 在店铺的选址方面，Zara非常挑剔，它只选最好的地段开店，周围全是顶级品牌。与很多时尚品牌不同，Zara几乎不打广告，因为他们认为，自己的门店就是最好的广告。 在产品数量上，Zara如同其他限量版的奢侈品一般，Zara向消费者传递了这样的讯息：数量有限，欲购
5、从速，否则便无，以此彰显自己的身价。,Zara 品牌文化,高速度紧随“时尚”的脉动 一部电影、一张专辑都可能改变人们对时尚的看法，而时装最动人处正是紧随时尚。当出现新的流行元素，ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，ZARA只需两周的时间，ZARA与顾客追求时尚的心态保持同步，能够更快地抓住每一个跃动的时尚讯号，以此来打动顾客。 小批量“饥饿”疗法的实施 与其他服装零售商相比， ZARA执行永远“缺货”的策略，每一款服装的生产数量都非常小，这就人为地创造了一种稀缺。越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。
6、 多款式让审美不再疲劳 ZARA并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。ZARA每年生产的服装款式超过12,000种,比起它的许多竞争对手，ZARA能在流行时装上提供更多的选择。 ZARA商店每周供货两次，因为很少有对售完款式的再定购，商店每隔34天架上货品会全部更新，总能给人以新鲜感。 紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，造就了ZARA对顾客的独特吸引力,从而大大增加了顾客对ZARA的偏好与忠诚度。,信息收集的及时化 ZARA的资讯来源于大量分布在酒吧、秀场等时尚场所的时尚观察员，他们搜集最新的时尚信息，及时向总部汇报； ZARA专卖店也会及时反馈当日的销售报告及顾客需求的相
7、关信息。 服装信息的标准化 在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰的生产指令。 ZARA的裁剪系统也是在数字化信息系统的干预下完成的，准确而快捷。,Zara 品牌文化,第二部分,ZARA物流体系介绍,生产模式的整合化 ZARA公司在西班牙拥有22家工厂，产品的50%由自己的工厂来完成，以保证绝对的快速。 其余50%的产品ZARA外包给400家加工厂，而且，一个工厂只生产一种款式，这就绝对保证了生产的专业化水平和非常快的速度。这400家企业其中70%在欧洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利让这些工厂能对ZARA的订单快速做
8、出反应，尤其是异常时尚的款式。 剩下的30%则主要在亚洲生产，ZARA向这些地方订“基础型”产品或者当地有明显优势的产品。 物流配送的高效化 ZARA借用光学读取工具进行产品分检，每小时能挑选并分检超过6万件的服装。 ZARA的物流配送系统十分发达，大约20公里的地下传送带将ZARA的产品运送到西班牙 拉科鲁尼亚的货物配送中心，该中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统。 物流中心的运输卡车、两个空运基地依据固定的时刻表不断将货品欧洲各地。 欧洲店 24小时 美国店 48小时 日本店 48小时72小时 集约式的高效管理与有力的IT 支撑。,4mME|KsDE,t+0u*$Kk 布料被送往缝纫工厂.
9、 |9.|x#-&X,i/HlM 缝纫完毕后送回工厂钉扣,熨烫,检验. fi_7R,EhDrOQ“Uk 贴上不同国家的商标 C%qtnX,$3/7Sa5 ZARA的运输中心每周经手260万件衣服 .每个ZARA的专卖店一周要进两次货. 60 !b=%,1ua5%+rl# 新款衣服离开ZARA在西班牙的运输中心后两天就抵达了位于 美国的ZARA专卖店.由于使用空运,美国和亚洲的Zara店都是两天 到货.欧洲的送货时间甚至更短.ZARA舒适的购物场所比打广告更灵.,颠覆传统的供应链,ZARA是一个服装行业的“异类”。它在销售额已经达到46亿欧元的情况下，仍旧保持了非常快的响应速度，很多基本数据都足
10、以让中国同行汗颜： ZARA实现了1014天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天； ZARA绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有10%15%左右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%； ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款； ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次；,ZARA另一个让人称奇的地方在于它的极速并不是因为顺应了传统的供应链优化策略，而是因为它颠覆了传统的思路，甚至与之完全相反。 比如，同行们争先恐后地采取外包策略的时候，ZARA却几乎把一半的生产牢牢抓住不放；ZAR
11、A保持了大约30%的冗余产能而不是将产能利用最大化；ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己全包 那么，ZARA是用怎样的以毒攻毒的手法达到快速响应的目的呢？,巨资设计一体化供应链,为了实现这一策略，ZARA付出了不小的代价。 首先是花巨资设计了这一套一体化供应链； 其次是必须承受比竞争对手高出大约15%的产品运作成本。 在总部及生产基地西班牙，ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，把人力密集型的工作外包给周边400家终端工厂甚至家庭作坊。而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝ZARA把西班牙方圆200英里的生产基地的地下都挖空，架设地下传送
12、带网络。每天根据新订单，把最时新的布料准时送达终端厂，保证总体上的前导时间(指从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)要求。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。,缩短供应链环节,“短”是ZARA快速反应的另外一个基础。ZARA知道，如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出，由店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到门店。 ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的几率，也降
13、低了库存成本。,而对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少，但是ZARA通过对上游(布料生产以及印染)的控制使得整个供应能够快起来。 ZARA的短还在于流程执行过程。ZARA1014天对于终端的反应，包含了产品设计时间，如果按照规范的流程先后次序执行，是无论如何也不可能完成的。而其之所以能够完成这个“不可能的任务”，是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。比如，ZARA通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决。,第三部分,ZARA成功背后的闪
14、光点,ZARA值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式，ZARA也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种方式，满足了大量个性化的需求，培养了一大批忠实的追随者。 在设计环节，为了获得最新的流行趋势，ZARA的近400名设计师都成了典型的“空中飞人”，他们坐飞机穿梭于各种时装发布会。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付
15、几千万欧元的侵权罚款，但它并没有因此放弃这种设计模式。,其他行业的快速反应,ZARA还注重利用最新的信息技术，大量传递顾客偏好流行趋势等软信息：把服装面料需求变化的趋势传递给面料采购供应部门，把流行元素信息传递给设计人员，把顾客对产品偏好的趋势信息传递给生产计划部门等，虽然这些信息不能直接确定下单数量，但是对于后端的设计供应部门把握终端趋势有很大帮助。 同时，ZARA在反传统的快速响应领域并不孤单，跟它处于不同的行业的戴尔公司也是快速响应的典范。同时，戴尔公司与ZARA人为地制造短缺和跟踪潮流，适应个性化需求不同，它采取的是按照客户的要求生产计算机，客户需要哪种计算机，戴尔公司便按照它的要求组
16、装合适的硬件和软件，并且通过UPS的快速配送,在很短的时间内送到客户手中。,丰田汽车,丰田汽车的均衡化生产思想又跟戴尔的做法不谋而合：为了追求更大的灵活性，人为地采取单件流运作，以每一辆车为一个生产批次，即使有成批的需求，也要拆分成很多批次。 另一个将快速响应发挥得淋漓尽致的是美国的AMC影城。它采取了设立多个放映厅，并使之大小不一的方式，可以快速、灵活地调整观众，降低成本，也大获成功。 无论是ZARA、戴尔，还是AMC影城，甚至是汽车行业中正在进化的丰田，虽然他们采取了不同的措施，但有一个特征是相同的：高频率小批量接收订单，小批量生产，小批量运输，小批量多批次配送，以快速、灵活取得成功。,什么叫长尾理论与ZARA样板？,先前通行固守几个拳头产品，极力扩大销量，就可以确保生产商的利益。但是，在长尾市场中，固守这些产品，很有可能导致“中间的陷落”。,“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市
