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1、流程设计,深圳市金海湾企业管理咨询有限公司 二零零六年三月,目 录 一、理论基础 二、流程分解 三、流程描述 四、流程检讨改为流程优化步骤,一、理论基础 1.1 如何认识流程 1.2 流程与资源整合 1.3 流程与价值链分析,企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动 .哈默 企业流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出 .H.达文波特 企业流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系 .L.斯切尔 企业流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出 .J.约瀚逊,1.1 如何认识流程,流程
2、定义,企业为满足客户需求，通过输入、加工和输出而完成的有组织的连续性的价值增殖活动,流程是一种有组织的连续性活动,输入,加工,输出,流程的本质是一种价值增殖活动,流程意义,企业生存价值的保证：满足客户需求 展示组织活动之间的关系，实现分工一体化 界定活动的执行者、接受者及相互关系 表明任务完成的阶段和任务的输入输出,流程特点,可转换性：投入与产出之间的转换活动 可控制性：确保转换活动产出的稳定性 可重复性：流程具有周而复始的特性,流程要素,客户需求：公司外部和内部上/下流程需求 工作内容：流程运作按逻辑关系要做的事 价值活动：有增值性的动作及动作集合 承担人员：流程的主导者、参与者 输入输出：
3、流程的来源、产出的结果（产品或服务）,外部性,组织性,增殖性,流程不增殖的企业，没有生存的可能性,外部客户至上是流程增殖的前提，内部客户需求不能本末倒置,没有组织、计划的流程，不可能是优化和高效的，也不可控,投 入 资 料 物 料 顾客须求 资源设备 说 明 标 准 教 育,产 出 (硬 体) 产 品 (软 体) 服 务 信 息,增 加 附 加 价 值 的 作 业 活 动,作业活动,作业活动,作业活动,衡量,衡量,衡量,衡量,投入,投入,投入,产出,产出,产出,流程的基本模式,战略定位,资产重组,组织变革,流程优化,薪酬考核,企业能干什么、不能干什么？ 要干成什么样子？,系统进行资源配置的调整
4、和优化,建立支撑发展战略与资源配置的组织平台,优化、固化业务运作管理和操作流程，保证运营效率,建立激励与约束机制，生成人与体制和谐统一的有机体，推动企业发展,客户需求,流程改造,组织调整,战略检讨,只见树木 不见森林,企业面对什么样的客户？ 客户需求有何特征及变化？,企业服务流程如何更加适应客户需求，提高响应速度,为优化服务流程，组织架构需要如何调整、配合,企业发展战略是否以客户为中心？是否适应市场变化规律？,流程再 造理论,资源整 合理论,我们坚持从资源整合角度来理解流程,经验表明：在战略定位与组织变革方案确定之前制订流程、薪酬，获得成功的概率极低,1.2 流程与资源整合,资源代表企业对生产
5、经营活动的投入,投入或占用资源可分为三类,信息资源,财金资源,人力资源,市场资源： 客户渠道、销售网络、品牌商誉等无形资产,技术资源： 专利技术、商标等知识产权,信息资源： 市场动态等竞争情报 信息化网络管理平台,流程的起点是资源投入,资本：股东投入 资金：融资负债 资产：固定资产、原辅材料等只是财金资源的一种转化形式,人是唯一具有能动性、创造性的资源 人力资本的增殖,资源整合对流程结构影响巨大,如何解释与图示,基层结构 人事管理 技术开发 采购管理,利润,利润,优化 供应链， 降低 库存， 提高流速,规模经济 降低生产 成本以及 低质量成本 损耗,降低仓储、 运输成本 减少时间 成本,通路
6、价格 促销 客户 满意度,顾客 价值 导向,主 要 活 动,组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力,计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展,改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺,企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询,支 持 活 动,内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务,波特的价值链原型存有很多问题,1.3 流程与价值链分析,企业基层结构是基本固化的，不是常规性的活动 技术工艺直接为企业创造价值（中兴通讯2/3的人搞研发），不是支持活动 支持活动中的采购管理应当分解，“资源输入”应纳入主要活动（供应链管理），“广告
7、策划”、“法律咨询”等应分别归入相关职能活动（技术开发也可能外包）,问题,制造业,研发,采购,制造,物流,营销,销售,服务,证券业,项目概念 的企划,业态 开发,原材料 寻找,原料 采购,人事 培训,指挥 监督,促销,快餐业,商品开发,营销,定价,承销,联合,募集,交易,商品开发,采购,物流,宣传 广告,店面 管理,营业,服务,零售业,媒体采购,开发 客护,宣传 企划,销售,广告 制作,广告 发布,广告 代理业,监视,店面 营运,客户,不同行业价值链的主要活动不同,在不同行业的部分价值链环节上，分布着不同的关键成功因素，影响着企业的核心竞争力,主要 活动,财金资源支持,技术资源支持,市场资源支
8、持,研发设计,物料采购,生产制造,售后服务,市场营销,物流配送,人力资源支持,辅助 活动,信息资源支持,主要活动是直接创造价值以使资源增殖的活动，业务单元即资源使用、利用单位,不同行业价值链在辅助活动方面是相同的，差异只在主要活动上,辅助活动是为创造价值提供资源配置服务的活动，职能部门即资源配置与综合开发部门,我们改造的价值链分析工具,注意活动的顺序,二、流程分解 2.1 价值链分解 2.2 职能层级分解 2.3 流程矩阵结构,按照我们新的价值链分析观点，我们把企业的主要活动按照管理对象不同，归纳为三大类：经营活动（围绕公司主经营计划的管理活动）、主要活动（围绕公司价值增值部分的业务活动）、辅
9、助活动（围绕公司管理支持及辅助的业务活动）,2.1 价值链分解,计划体系是公司运营的主轴,客户需求,公司主生产计划,公司战略主经营计划,满足客户需求,管理支持活动计划,主计划书 销售计划书 入库计划书 生产排程计划 日作业计划,资金准备计划 设备准备计划 工装准备计划 技术资料准备 人员准备计划 物料准备计划,经营指标 考核指标 工作重点 工作难点 销售目标 市场目标,流程体系框架说明,人力资源管理流程（示例）,2.2 职能层级分解,人力资源部职能分解表,流程矩阵系统模型,流程矩阵,基于价值链的三类 活动流程体系（横向）,基于职能分解的 三级流程体系（纵向）,经营活动流程,主要活动 流程,辅助
10、活动流程,一级部门职能流程,二级部门职责流程,三级岗位职责流程,一级部门职能流程,二级部门职责流程,三级岗位职责流程,一级部门职能流程,二级部门职责流程,三级岗位职责流程,2.3 流程矩阵结构,支持协助,一级流程,人力资源配置及管理,人力资源战略规划 招聘管理 员工关系管理 绩效管理 薪酬福利管理 员工培养与发展,财金资源配置及管理,财金资源管理规划 项目投融资 财会体系管理 财务报表管理 费用报销管理 财务人员人事管理 预算管理,技术资源健全及共享 技术发展动态把握 技术管理制度完善有效 信息资源管理规划 信息项目申报 信息体系管理,战略计划制订 年度计划制订 综合协调服务,二级流程,市场资
11、源配置及管理,技术资源配置及管理,辅助活动,主要活动,公司战略主经营计划生成及管理,经营活动,一级流程,二级流程,企业形象维护及管理 客户关系管理 市场推广投入产出比 市场分析及预测 客户细分及目标客户分析,三、流程描述 3.1 流程类型的描述 3.2 流程图的表现形式描述 3.3 流程管理的描述,3.1 以流程的型态区分的几类流程,3.2 以流程图的表现形式区分的几类流程图,信息收集研究 产品开发设计,产品研发 事业部,策划、推广 销售、服务,制造本部 或各系列事业部,各商业公司 特许经营事业部,参与论证策划,可否上市销售,制造本部 或各系列事业部,是,否,产品的优化与跟踪,达成一致,可,否
12、,附图一：各业务单元协作图,开发、设计,产品研发 事业部,采购、制造,策划、推广 销售、服务,集团外企业,特许经营事业部,是,否,内部交易 是否达成,制造本部事业部,内部交易 是否达成,是,否,附图二：各业务单元交易图,各商业 公司,策划、推广 销售、服务,附图三：主经营计划管理流程,人力资源部,财金资源部,总裁办,执行机构,公司董事会,信息资源部门,整理提出,初步审议,来源依据,审核质询,修订完成,分解实施,督导执行,检查评估,各事业部门,公司愿景目标及现有战略下的市场需求,行业及竞争对手研究分析,相关财金资源状况,相关人力资源状况,相关销售/技术/市场状况,管理基础/业务操作/资源配备状况
13、,为达成市场需求主经营计划初稿,下达,提交,提交,提交,提交,审议初稿,未通过,上报,提议,提议,提议,提议,审核质询,未通过,上报,为达成阶段目标的公司主经营计划（目标/工作项/资源投入计划/管理改进措施）,财金资源保障计划,工作落实跟踪督导计划,人力资源保障计划,销售/技术保障计划,管理改进/业务操作改进/资源利用保障状况,公司主经营计划的沟通与执行,跟踪反馈,跟踪反馈,跟踪反馈,跟踪反馈,执行过程中的控制协调,主经营计划执行检查与评估,按时、保质、保量的满足公司愿景目标及现有战略下的市场需求,输出内容,经营管理运作流程说明附表,责任,参与部门,参与岗位,输出物,流程步骤,根据公司战略愿景
14、目标及公司业务发展需要提出有针对性的提案及明确的提案要求,公司董事会/执行机构,董事/总经理/副总经理,公司发展总体目标草案,提出公司及现有战略下的市场需求,依据公司发展总体目标草案，行业及外部市场研究报告，财务状况，人力资源现状，销售/技术/市场状况，管理基础/业务操作/资源配备状况的公司主经营计划,总裁办,行政副总经理/总裁办主任,公司主经营计划初稿,整理提出为达成市场需求主经营计划初稿,根据执行机构的初步审议，公司董事会的质询审核，并结合其他部门的提议修订完成公司主经营计划,总裁办,公司主经营计划,修订完成公司主经营计划,督导各部门工作计划的执行,执行机构/总裁办,根据已确定的公司总体工
15、作计划，将目标/工作任务等分解到各部门，并拟订出部门工作计划落实执行,总裁办/财金资源部/人力资源部/信息资源部门/各事业部门,公司各部长及以上管理岗位,分解实施公司主经营计划,公司各部长及以上管理岗位,各部门保障工作计划,根据各部门分解后的工作计划，按照跟踪督导要求对各部门计划给予控制协调和检查评估,公司各部长及以上管理岗位,绩效考核表/检查反馈表,按时、保质、保量的满足公司愿景目标及现有战略下的市场需求,绩效考核主管,人力资源部部长,整理提出,初步审议,来源依据,修订完成,一次分解,二次分解,检查评估,输出内容,公司年度经营计划,组织绩效考核目标目录,组织绩效考核工作项明细,审议初稿,未通过,上报,组织绩效考核目标目录及工作项明细,分公司各部门绩效分解,设定各岗位绩效目标和工作项,实施考核,实施绩效管理,监督检查绩效管理工作,岗位绩效结果,各单位负责人,各单位内部各岗位绩效目标和工作项修正,传递修正,各单位内部按照分解目标和方式组织考核工作,过程监督和纠偏,反馈结果,附图四：人力资源绩效考核流程,绩效考核流程说明附表,责任,参与部门,参与岗位,输出物,流程步骤,依据公司年度经营计划，整理提出组织的绩效考核目标和工作项并报人力资源部部长审核通过,人力资源部,绩效考核主管,组织绩效考核目标目录,整理提出组织
