企业薪酬水平与市场薪酬调查

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1、第六章 企业薪酬水平与 市场薪酬调查,开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1）,自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 “这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”,开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）,高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年

2、报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。,开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（3-3）,员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了

3、解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。,第一节 薪酬水

4、平及其外部竞争性决策,薪酬水平：一个企业中各岗位、各部门及整个企业的平均薪酬水平。决定了企业外部竞争性，吸引、留住人才的重要砝码。,薪酬水平及外部竞争性的作用,吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。 控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。 塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。,企业薪酬水平选择,两个目标：控制劳动成本和吸纳维系员工 目标1：控制劳动成本 薪酬水平决策

5、会对企业的总成本产生重大影响。在其他条件相同的情况下，薪酬水平越高，劳动力成本也就越高 劳动力成本 = 雇员人数 平均工资（基本工资、工 资增长、福利、津贴和补贴等） 目标2：吸纳和维系企业所需要的员工 企业薪酬水平决策：在两个目标之间寻求平衡点 例: 福特公司 宝洁公司,企业薪酬水平选择,雇主支付给员工薪酬高于劳动力市场平均工资，在获取员工方面有竞争力 但是雇主还必须追随本行业的工资水平，才能保证人工成本的不高于市场平均水平，否则在产品市场上处于不利地位 两个限制会对雇主产生不同的影响： 支付低薪酬的雇主不得不雇佣效率最低的工人；或者多忍受更频繁的人员流动 支付高薪酬的雇主，在人员获取方面具

6、有优势，但是也必须还必须尽量缩小产品成本与劳动力报酬之间的差距，因为这是利润,市场薪酬策略,薪酬领先政策,薪酬领先政策,跟随型策略,削弱企业吸引和保留员工的能力 员工流失率较高,市场滞后策略,薪酬水平策略的效果,不同发展阶段的公司薪酬策略,创立 低 高 低,高增长 有竞争力 高 低,成熟期 有竞争力 有竞争力 有竞争力,平稳期 高 低 高,衰退期 高 无 高,复活期 有竞争性 高 低,公司规模,工资 奖金 股利,发展阶段,滞后型 跟随型 领先型 跟随型 滞后型 跟随型,竞争性薪酬政策选择：混合政策,一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策： 关键技术群体的薪

7、资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。,混合型薪酬策略： 这种薪酬策略较好地考虑到外部竞争性和内部差异性的结合。是效率薪酬一种常用的形式 例如微软基本工资低于竞争对手；业绩工资与对手持平；有贡献员工持股则是领先型的；同时还为员工提供了富有挑战型的工作。,竞争性薪酬政策选择：混合政策,17,资料：薪酬水平分析,市场薪酬水平,企业薪酬水平,基层,中层,高层,企业薪酬水平,新员工起薪,员工要求你加薪，你该怎么办？,福特减时增薪,第二节

8、薪酬水平决策的主要影响因素,企业业务性质与内容：劳动密集型（降成本），高技术企业（人才比金钱更重要） 企业实际支付能力：量力而行 企业哲学与管理文化：认为员工“经济人”、“复杂人” 岗位责任轻重和难度,内部因素,外部竞争性与劳动力市场,产品市场,劳动力市场,资本市场,劳动者,资本供给者,企 业,消费者,相关劳动力市场的界定,对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主。 对同一地理区域内的员工展开竞争的雇主。 同行业的雇主。 组织规模类似的雇主。,外部竞争性的影响因素,产品市场因素 竞争程度 产品需求水平,劳动力市场因素 需求的性质 供给的性质,组织因素 行业 战略 规模 管理者,劳动力需求理论及

9、其启示,劳动力供给理论及其启示,产品市场对企业薪酬水平的影响,产品市场上的竞争程度。企业所在的产品市场结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的类型。 企业产品的市场需求水平。假定企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变，如果产品市场对于某企业所提供的产品或劳务的需求增加，那么在产品价格不变的情况下，企业能够出售更多的产品或服务。,企业特征要素对薪酬水平的影响,行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。 企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬

10、水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。 企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平的影响无疑是非常直接的。 企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响,薪酬定位,基于职位的薪酬定位：岗位重要性 基于技能的薪酬定位：技能与职位要求吻合 基于绩效的薪酬定位：绩效表现付酬 基于宽带的薪酬体系设计：,案例,第三节 市场薪酬调查,薪资调查是确定企业薪酬水平的重要手段。,薪酬调查的定义与作用,薪酬调查（Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。 薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水

11、平和薪资结构的时候所需要的资料。,薪酬调查（发多少）,薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。,薪资调查的主要内容 行业性质 企业规模 员工状况 人员流动 组织结构 经营状况 岗位设置 劳动时间 薪酬政策 薪酬水平 保险福利 薪酬增长 薪资调查的类型 商业调查：咨询服务结构的商业服务。 专业调查：行业机构（美国管理协会 AMA等）提供的 行业和职业薪酬信息。 政府调查：美国劳工局每年举行三次

12、调查（PATC） 地区工资 行业工资 职业工资 按调查方式：正式调查和非正式调查,薪资调查 薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同岗 位的薪酬水平。 1）企业大约 20% 的岗位薪酬是在对同类企业中， 同类岗位的调查基础上确定的。 2）将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的 标准，并根据其他岗位在企业中的相对价值确定 其工资水平。 3）搜集其他有关员工福利、保险及保障信息。,薪酬调查的实施步骤,准备阶段,设计调查问卷 并实施调查,调查结果分析 结果分析报告,审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式 ； 选择准备调查的职位及层次 ； 界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其

13、数量 ； 选择所要搜集薪酬信息内容 ；,核查数据； 分析数据 ： 频度分析 趋中趋势分析 离散分析 回归分析,薪酬调查中需要搜集的信息类型,薪酬调查问卷节选（3.1）,薪酬调查问卷节选（3.2）,根据市场状况调整企业工资结构,代表的是企业通过职务评价所获的工资结构特征线，只体现了企业内在公平性。 是假设的调整后的企业工资结构线，兼顾了内外在公平性等因素全面考虑后确定的。,薪酬调查数据的分析,不存在最好的分析方法。 需要检查所获数据的准确性。 每一种基准工作需要得到两组数据： 调查所得数据货币价值 企业数据：职位评价点数 用散点图来显示两者之间的关系。,频度分布。 趋中趋势衡量： 平均数或非加权

14、平均数 加权平均数 中值 离散分析： 标准差 百分位或四分位 回归分析,注意事项,分析方法,频率分布：把一组数据由高至低排序，计算每组数据出现的次数便构成了频率分布图。 集中趋势：算术平均、加权平均、中位数 离散趋势：标准差，计算频率分布中每个值偏离平均值的大小。 四分位法：用四分值和百分比进行薪酬调查的资料分析是常用测量集中趋势的方法。例如，提到某企业薪酬水平是全国薪酬的75th%，含义为全国有75%公司的薪酬率等于或低于这个水平；只有25%公司超过这一点。一般的划分标准为25P50P（低位值）、50P-75P（中位值）、75P以上（高位值）等。 四分位计算时要把所有的数据从小到大排列，数据

15、分为四组，每组包括25%企业，这种方法叫四分值法。,薪酬调查数据的分析,频率分析法 如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据。在进行工资调整数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。为了更直观地进行观察，还可以根据调查数据绘制出直方图。从下表一和下图二中很容易看出，该类岗位人员的工资主要浮动范围介于1800元和2400元之间，这也就是大部分企业为该类岗位人员支付的工资范围。,薪资调查数据分析：频度分析,部门文员岗位的工资频数分析,集中趋势 (1)、算术平均法 算术评价法是根据薪

16、酬调查的数据,采用计算公式求出某岗位基本工资额,作为确定本企业同类岗位人员工资的基本依据。这种方法用起来比较简单，但异常值（主要是最大值与最小值）有可能会影响结果的准确性，因此采用算术平均法时，应当首先剔除最大值与最小值，然后再作出计算。,(2)、加权平均法 采用本方法时，不同企业的工资数据将赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一家企业在同类岗位上工作的工作人数。也就是说，当某企业中从事某类岗位工作的人数越多，则该企业提供的工资数据，对于最终平均值的影响也就越大。在这种情况下，规模不同的企业实际支付的工资会对最终调查结果产生不同的影响。因此，采用加权平均法处理分析数据比简单评价法更具科学性和准确性。在调查结果基本上能够代表行业总体状况的情况下，起经过加权的平均数更能接近劳动力市场的真实状况。,(3)、中位数法 采用本方法时,首先,将收集到的全部统计数据按照大小排列次序进行排列之后,再找出居于中间位置的数值,