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1、“三表一卡”管理与应用培训,2,目 录,一、什么是“三表一卡” 二、“三表一卡”的重要性 三、“三表一卡”应用现状及存在问题 四、“三表一卡”填写说明及应用案例 五、“三表一卡”应用常见问题及措施,3,一、什么是“三表一卡”,来店/电客户登记表,展厅客户统计表,营业活动访问日报表,意向客户管理卡,意向客户管制表,保有客户管理卡,月度销售战败记录表,“三表一卡”是指来店/电客户登记表、展厅客户统计表、营业活动日报表、客户管理卡。 规范填写三表一卡的目的：避免客户资源流失，便于分析管理客户，提高成交率。,1、“三表一卡”内容,2、“三表一卡”的定位,与销售 强相关,与客户管 理强相关,与内部管 理
2、强相关,销售管理,客户管理,内部管理,4,产品资源的争夺：只要能够拿到产品资源，就能够赚到钱。早年的普桑、捷达等。 品牌资源的争夺：只要能够拿到一个好的品牌，就能够赚到钱。如：广州本田等。 营销手段的争夺:各种优惠、赠送、降价等名头的终端营销手段层出不穷，谁的花样多，谁能够吸引消费者，消费者就会买单，谁就能赚到钱。 客户资源的争夺：谁能够最终抓住客户资源，谁就能牢牢的抓住市场，谁就能赚到钱。,“三表一卡”的使用是抓住客户资源和提高销量的有效手段！,二、“三表一卡”的重要性,1、“三表一卡”是提高终端客户资源获取和提高销量的有效手段,5,6,2、“三表一卡”不只是一种执行工具，更是带给经销商一种
3、数字化、目标化，客户关系体系化的管理方法,销售目标的制定,对基盘客户的数量和潜客开发进行预估 结合各种因素制定合理的销售目标,P,D,C,A,销售管理的实施,销售结果的检查,销售的评估改进,展厅客流量统计表、意向客户流失分析表,展厅来电/店登记表、展厅客流量统计表、意向客户跟踪卡,展厅客流量统计表、意向客户流失分析表,“三表一卡” 数 据精确化管理,设定销售促进方式，并进行评估和验证 推进意向客户成交,测算集客量与成交率 分析流失客户的类型及原因，制定相应对策，达成目标,评估销量目标的完成情况 对销售岗位人员进行绩效考核，分析原因并改进问题,7,3、“三表一卡”是强化客户关系管理的模式,客户关
4、系营销是如何实现的,建立顾客数据库开采矿藏； 顾客数据挖掘分析技术淘金术； 一对一的客户关系维护顾客沟通和跟踪（加工）； 获得忠诚客户转介绍，创造附加值（深加工）。,客户管理的作用： 客户满意度 20% 销售人员的销售额 51% 销售和服务的成本 21% 销售周期 缩短1/3 利润率 2% ,8,4、“三表一卡”是推进目标管理达成，寻找拓展业务的渠道和方法,集客 了解集客，明确促销方法,成交 推进成交，实现销售,目标达成,假设经销商月度销售任务为30台；经销商目前来店客户成交率=10%（成交率=成交量/来店量），则：每月客户来店量=成交量/成交率 =30台/10%=300人次 因此，要完成销售
5、任务，则每天来店（电）人次不少于10人次。 当每天来店（电）人次小于10人次，则需要提高经销商的来店客户成交率或来店客户数量。 而提高来店客户成交率则需经销商对来店客户进行系统的跟踪与管理；提高来店客户数量则需要在对来店客户进行分析的基础制定有效提升措施。,9,5、“三表一卡”是客户管理执行的依据和条件，通过数据评估效益,如何通过三表一卡获取信息，开展效益评估？,说明： 结合月度销售目标，分析各品牌日常到店情况，分析研判每天各品牌进店量能否满足目标要求，集客量能否支持实销； 横向比较各品牌进店量差异，发现广告投入的不足项； 分析比较成交率水平和差异，分析研判与同行比较的成交率水平是否合理，成交
6、率能否支持实销； 横向比较各品牌成交率差异，发现团队能力的差异，以合理分配人力资源。 这个统计分析也可在同一品牌小组内进行，可以用于内部激励考核。,.XX品牌到店/来电质量分析表,6、“三表一卡”优化内部管理模式，监督各岗位人员工作质量,10,说明： 可以据此评价来店用户有效性的高低，结合与广告投入对比可以发现以何种传播召集到的顾客质量最好或最差，为广告发布提供参考； 可以评价各品牌小组（所以人员要专职化）内成员和各小组之间接待水平的高低，从而有目的、有针对性的培训提高； 这个统计每月也要进行。,. XX品牌销售小组成员接待质量分析表,11,12,反思1：既然“三表一卡”如此重要，但为什么执行
7、效果不佳？,反 思,反思2：目前我们终端到底如何执行？,反思3：不良状态造成的影响力有多大？,1、现状,三、“三表一卡”应用现状及存在问题,现状描述,可能的影响或损失,现场记录总量不足 每天留存记录显著少于观察到的正常数量 没有留下电话号码的用户多不被记录 没有得到专人接待的用户未被记录,我们缺乏最基本的数据结论，不能确定到底有多少人 失去了一切管理的基础 助长各自为政 没有人对此承担责任，经理也不知道这个 现象有多严重 接待人员没有压力 整个展厅的接待缺乏统一管理、展厅经理 严重失职 长此以往导致接待人员丧失责任感,13,现状描述,可能的影响或损失,缺少客户电话、关注车型等重要信息 来电记录
8、竟然也没有电话号码 无填表人（接待人）信息,只能做内部管理分析，无法支持销售 严重地暴露出接待能力的不足，大多数 销售经理不重视 没有任何工作标准和过程要求，展厅经 理严重失职 还有使用不带“来电显示”功能话机的4S店吗 ？ 无法分析接待效果，从而不知道问题产 生的原因,14,现状描述,可能的影响或损失,记录台帐属于无主状态 大部分不做流量统计 售前跟踪信息卡不填写、不受控 不能100%从记录本转化 填写信息不完整 不能100%跟踪，过程无人管理或不严格,没有人知道实际进店/来电和记录之间的 差别 或者记录本丢失、缺损也没人知道 展厅经理严重失职，完全无法进一步统一 分析从而发现问题 除非客户
9、自己回来，否则就永远失去了 可能丧失机会或回访质量下降 祈祷用户自己跑回来吧,15,现状描述,可能的影响或损失,从第一张表开始，除了记录人，再没有签字 总经理、销售副总、销售经理对此现象习以 为常,整个展厅处于无管理状态，忘记了工作 的基本职责 一个无组织无纪律的管理团队轻松地过 着“大锅饭”的好日子,16,2、问题,如果现状得到改善，我们能解决什么问题？,总经理将知道： 投入和产出的关系是什么？ 广告费的作用如何？ 销售副总是否称职？,现状改善后能解决的问题,销售经理将知道： 怎样向上级建议增加广告投入？ 哪一种集客活动（广告）是有效的？ 小团队里哪一个最优秀，最称职？,销售副总将知道： 销
10、售不佳是因为集客不足，还是成交差？ 哪一个销售团队是优秀的？ 如何向市场部门提出广告费该怎么花？ 只考评销量的激励政策是否合理？ 如何做一个称职的管理者？,销售顾问将知道： 车卖不好是我的原因还是上司的原因？ 自己的短板在哪里？ 成为行业优秀者的道路是什么？,17,表一 来店/电客户登记表,表二 展厅客流量登记表,表三 营业活动日报表,表四 意向客户管理卡,四、“三表一卡” 填写说明及应用案例,1,2,3,4,表五 意向客户管制表,表六 保有客户管理卡,5,6,表七 月度销售战败记录表,7,（一）、“三表一卡” 填写说明,18,1.1、表格格式,1、来店/电客户登记表,19,20,1.2、填写
11、说明,合计每天来店顾客批次（包含没留资料的顾客），看来店（电）顾客的多少；以周、月为单位，分析顾客来店规律，在一周内哪几天来店顾客多，在一月内哪几天来店顾客多； 分析来店顾客不留资料与留资料顾客的比例，分析顾客不留资料的原因，有针对性的采取对策；查看哪个销售员留不下顾客资料的次数最多，分析原因。 通过地址可以分析来店顾客的分布区域； 进店-离去时间可以反应销售员的接待能力、客户的意向等级以及客户在一天内的来店规律；一般来说，来店30分钟左右的顾客成交率最高。,1.3、存在的作用,值班销售员接待客户（或接听来电）完毕后，应立即填写，若临时有事可稍后填写，但不应拖到下班前填写； 顾客名称、电话、进
12、店-离去时间、销售顾问为必填项目；不留资料的也要对顾客来店（电）的相关情况（如某先生或某女士，进店离去时间）进行登记填写； 意向级别：销售员主观判断客户购买可能性及购买时间；意向级别符号含义：H：5日内；A：半月内；B：1个月内；C：2个月左右； 进店-离去时间：指客户进店或来电至离开展厅或电话结束的时间； 洽谈经过：值班销售员对该顾客接待情形的简述，要注重把握关键情节，简明扼要地填写； 现场交定金订车或当场成交的，在意向级别栏打“O”。,1.4、控制人及控制点,确保到店/来电的所有用户被记录，记录数据与实际数据一致； 协助销售经理引导销售顾问接待，并确保接待人员信息被记录； 监督外出活动小组
13、将记录客户信息转换到此表上，确保总量完整； 填写日接待统计表，对当日效果作统计； 填写展厅月客流量登记表。,专职前台,销售经理,抽查前台记录的完整性，在每天记录上签署审核意见； 审核日接待统计表、展厅月客流量登记表，对每天工作和管理状况发现异常，提出改进建议，报销售副总； 在每天晨会上安排改进项目。,21,2.1.表格格式,2、经销商展厅顾客来访人员及销售状况统计表,22,23,2.2.填写说明,接待日期：根据实际接待日期在数字1-31栏里标记客户意向等级，此标记能直观的反映意向客户级别进行到哪步，何时需要下一步跟踪； 上月留存：上个月所有未成交的意向客户要转入本月跟踪，依据上月最后一次回访确
14、定的客户意向级别统一在本月“1”号标记上月的级别； 访问日期：根据不同客户实施不同频次和不同形式的访问、跟踪。 原则为：H级客户：至少每两天跟踪1次； A级客户：至少每五天跟踪1次； B级客户：至少每十天跟踪1次； C级客户：至少每二十天跟踪1次； 纪录在此表的意向客户最终发展只有三种状况：成交/战败/降级，不应当在一个级别一直拖延下去。（成交用“O”表示，战败为“L”） 主管会挑选比较有代表性的战败案例要求战败销售顾问填写战败卡，集体做战败分析会。,2.3.存在的作用,掌握全月来电/到店变化规律、趋势，研判市场走势； 掌握全月来电/到店数量（集客量）总水平和波动性，并分析原因，查找问题（全部
15、或分品牌）； 分析各个时间段进店比例，合理分配人力资源，组织有效活动等； 继续从集客总量和成交率水平分析、研判销量目标影响因素短板，从而为下一期业务和管理重点指明方向。,24,2.4、控制人及控制点,核对每天及全月来电/到店总量，分品牌数量等数据的准确性，核对关键管理指标，确保数据无误； 填写月流量总表并为上级管理者提供其他数据服务；,专职前台,销售经理,填写分品牌月流量汇总表，并与总表核对无误； 核算关键管理指标，分析同比、环比变化情况，发现异常，提出改进建议； 结合销售目标对进店总量（集客量）和成交率，进行逐月推移和竞争对比，分析影响实销的关键短板，提出改进建议。,副总经理,分析研判进店总
16、量、成交率水平，对销售目标的支持，发现问题； 分析各品牌差异，发现问题，汇总提出改进建议； 分析研判管理短板，提出培训计划和绩效考核方案。,总经理,决策改进报告和预算； 依据数据再次进行分析。,25,3.1.表格格式,3、营业活动访问日报表,26,规范信息跟踪过程； 分析研判、提升业务和管理水平，提供数据支持。,3.2.填写要点,此表是销售顾问日常接待、访问工作的体现，当天所有客户的跟进（新客户的接待、意向/保有客户的拜访）情况都应体现在此表； 销售经理需每日查看销售顾问一天的工作情况，要求销售顾问将战败客户整理到战败分析表中，阶段性针地对有代表性的战败案例，组织战败分析会；,3.3.存在的作用,27,3.4.控制人及控制要点,准确完整的填写顾客信息； 按跟进要求完成工作。,销售顾问,检查、监督跟进过程，发现异常点及时督导； 对所有表格进行统计分析，发现：
