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1、2004年6月24日,学无止境,业务部系列培训课程,（一）管理学,2004年6月24日,学无止境,管理学,一、管理的定义 二、计划 三、组织 四、领导 五、控制 六、管理生产率,2004年6月24日,学无止境,一、管理的定义,（一）组织 管理者都是在组织中工作的。 组织：是对完成特定使命的人们的系统性安排。 组织的特征： 第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。 第二，每一个组织都是由人组成的。 第三，每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。,2004年6月24日,学无止境,（二）管理和管理者,管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得
2、更有效的过程。 这里过程表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能为计划、组织、领导和控制。 计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动 组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突 控制：对活动进行监控以确保其按计划完成 处于组织中不同层次上的管理者，在各个职能上侧重不同。基层管理者较强调领导职能，中层管理者强调领导和组织，高层管理者更强调计划。,2004年6月24日,学无止境,管理的另两个重要组成部分：效率和效果,效率，输入与输出的关系。管理就是使资源成本最少化。把事做好！ 效果，活动能实现预定的目标。把事做对！ 效率涉及的是活动的方式，而效果涉及
3、的是活动的结果。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果的。 （例：当存在大量的生意和较少的竞争时，过高的成本常常以高定价转嫁给顾客，一旦竞争激烈起来，只有最有效率和质量最高的才能生存）,2004年6月24日,学无止境,有效的管理者也是成功的管理者吗？,研究表明，管理者从事以下四种活动： 1、传统管理：决策、计划和控制 2、沟通：交流例行信息和处理文书工作 3、人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训 4、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往 成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在对各种活动的强调重点上，与有效的管理者（用工作成绩的数量和质量
4、以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大。,2004年6月24日,学无止境,（三）管理的演进,1、UPS范例 2、追求更高的生产率劳动分工产业革命管理成为必然 3、多样化时期 （1）科学管理泰勒：应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法” 前提：生活水平低，生产高度人力密集型。 四原则：对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法；科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，
5、管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来。 效果：在当时取得了生产率200%的改进。至今仍为UPS所用。,2004年6月24日,学无止境,3、多样化时期,（2）一般行政管理理论法约尔、韦伯：解释管理者的工作是什么以及有效的管理由哪些要素构成。 14条管理原则：工作分工；职权；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；报酬；集中；等级链；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；团结精神。 （3）人力资源方法霍桑研究：人事管理领域，关于激励和领导的观点。 研究目的：检查不同的照明水平对工人生产率的影响 结果：实验组与对照组的生产率持续提高，而与照明强度无关 结论：行为和情绪是密切相关的；群体
6、对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。,2004年6月24日,学无止境,3、多样化时期,人际关系运动卡内基：成功的方式是争取其他人的合作；马斯洛：人类需求的五个层次；麦格雷戈：人性的XY理论。 评价：科学管理和一般行政管理理论家都把组织看作机器，而管理者是工程师。他们确信只要有可用的输入、机器就可保持正常的运转。（UPS大量的离职）人力资源方法的贡献是促使许多组织的管理者，重新评价那种简单化的机器模型观点。,2004年6月24日,学无止境,4、近年来的趋势：一体化,（1）系统方法：组织是一个开放的系统，管理者的
7、任务是协调组织的各个部分以实现组织的目标。 （2）权变方法：组织规模；任务技术的例常性；环境的不确定性；个人差异。,2004年6月24日,学无止境,5、当前的趋势和问题,全球化；工作人员多样化；创新和变革；全面质量管理TQM一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学，追求持续的改进运动；授权；工作人员两极化。,2004年6月24日,学无止境,二、计划,（一）计划的定义 计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划涉及做什么和怎么做。 所有的管理者都制定计划，但许多只是一种非正式计划，即什么都不写出来，很少或没有与组织中其他人的目标。这种非正
8、式计划大量存在于小企业中，在这些企业中只是所有者兼管理者本人考虑过企业想要达到什么目标，以及怎么实现目标，计划是粗略的且缺乏连续性。,2004年6月24日,学无止境,二、计划,（二）计划的目的 计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制。 （三）计划和绩效 研究表明，首先，正式计划通常与更高利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。最后，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。,2004年6月24日,学无止境,（四）关于计划的误解,1、不准确的计划是在浪费管理当
9、局的时间 最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目的。凡是认真进行计划的管理当局将会有明确的方向和目的，将会使偏离方向的损失减至最少，这就是计划过程本身的价值。 2、计划可以消除变化 3、计划降低灵活性。计划应该是一种持续进行的活动。,2004年6月24日,学无止境,（五）计划的类型,根据广度分类： 战略性计划：高阶管理层 作业性计划：低阶管理层 根据时间分类： 短期计划：组织的形成期和衰退期 长期计划：组织的成熟期 根据明确性分类： 具体性计划：成长期与成熟期 指导性计划：幼年期与衰退期,2004年6月24日,学无止境,（六）目标：计划的基础,目标是
10、指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。 1、真实目标与宣称的目标 2、传统的设定目标方法 目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。 特点：自上而下的单向；容易在分解过程中丧失清晰性和一致性,2004年6月24日,学无止境,（六）目标：计划的基础,3、目标管理MBO MBO：由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制，百是用来激励下级。 要素：明确目标；参与决策；规定期限；反馈绩效。 前提：人们往往在实现困难目标的过程中发挥出更高的水平，但如果目标太难，人们的
11、期望将会减退，放弃目标的可能性会增大。 实质：通过参与，能够诱导个人设立更困难的目标。,2004年6月24日,学无止境,（七）计划的工具和技术,1、进度计划甘特图：横轴表现时间，纵轴表示计划的活动。 2、盈亏平衡分析：总收入与总成本的关系。 3、时间管理：个人的作业计划 有效时间管理的5个步骤：列出你的目标；按照重要性排出目标的次序；列出实现你的目标所必须进行的活动；对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种疃分派优先级；按照你分派的优先级安排活动的日期。 注意点：了解你的效率周期；岶金森定律；把不太重要的事集中起来办；避免将整块时间拆散；当心糟糕的会议所浪费的时间。,2004年6月24日,学无
12、止境,三、组织,（一）组织结构的定义 组织结构描述组织的框架体系。 复杂性：组织分化的程度。正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。集权化：决策制定权力的分布。,2004年6月24日,学无止境,（二）组织设计的基本概念,1、劳动分工：将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。 劳动分工在专业化的影响下，分工程度达到某一点时会反过来影响生产率。这时可以通过扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率。 2、统一指挥 传统的观点：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。 现代的观点：组织相对简单时，统一指挥的概念是合乎逻辑的。某些情况下则不合适。,2004年6月24日,学无止
13、境,（二）组织设计的基本概念,3、职权与职责 传统的观点： 职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。 授权时，也授予相称的职责。也就是一个人得到某种权力，也就要承担一种相应的责任。授权不授责只会给滥用职权造成机会。管理者应当下授与所授权力相等的执行责任，但最终的责任永远不能下授。 职权关系的两种形式：直线职权与参谋职权,2004年6月24日,学无止境,3、职权与职责,现代的观点： 不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关。 职权和权力不能混淆。职
14、权是掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的。权力则是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分。 职权是由一个人在组织层级中是纵向职位决定的；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。 例：高层经理的秘书；掌握了短缺而又重要技能的员工,2004年6月24日,学无止境,3、职权与职责,权力的五种来源或基础： 强制权力：依赖于惧怕的力量。奖赏权力：能给他人施以他人认为有价值的奖赏的人，即对这些人拥有一种权力。 合法权力：与职权等同，代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的权力。 专家权力：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。
15、感召权力：对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。,2004年6月24日,学无止境,（二）组织设计的基本概念,4、管理跨度一个管理者能管理的下属数目，管理跨度越大，管理层次就越小。 传统的观点：不超过6人，职位越高，管理跨度就越小。 现代的观点：以宽管理跨度来设计扁平结构。是否拥有良好训练的、经验丰富的下属；下属工作任务的相似性；任务的复杂性；下属工作地点的相近性；使用标准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力；管理者的管理风格都影响管理跨度。,2004年6月24日,学无止境,（二）组织设计的基本概念,5、部门化 传统的观点：组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中
16、。部门的建立可依据所开展的工作的职能（职能部门化）；所提供的产品或服务（产品部门化）；所设定的目标顾客或客户（顾客部门化）；所覆盖的地理区域（地区部门化）；或者将投入转换为产出所使用的过程（过程部门化）等。 现代的观点：传统观点仍然有效，注意两种趋势：顾客部门化越来越受到高度的重视；跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。,2004年6月24日,学无止境,（二）组织设计的基本概念,6、机械式与有机式组织 机械式：严格的层级关系；固定的职责；高度的正规化；正式的沟通渠道；集权的决策 有机式：纵向和横向的合作；不断调整的职责；低度的正规比；非正式的沟通渠道；分权的决策,2004年6月24日,学无止境,（三）组织与职务设计选择,1、机械式组织设计选择 职能型结构的侧重点是，通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率性。 优点：从专业化中取得优越性 缺点：常因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。每项职能互相之间缺乏了解。高层管理必须担当协调作用。利益的冲突会导致发生冲突。不能对未来的高层经理提供训练的机会。,2004年
