质量管理七大手法培训课件

《质量管理七大手法培训课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《质量管理七大手法培训课件（36页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、质量管理的新七大手法,质量管理的“三步曲” 质量管理的七大手法 现在的“新”七大手法,质量管理的三步曲,质量策划 质量控制 质量改进,质量管理的三步曲的区别,质量策划 致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标 质量控制 致力于满足质量要求的能力 质量改进 致力于增强质量要求的能力,质量改进的基本过程,计划 (Plan) 实施（DO） 检查（Check） 处置（Action),质量改进与质量突破,质量管理的七大手法（工具）,层别法 散布图 特性要因图 直方图 柏拉图 管制图 查检表,查检表（备忘录）,特点 登记简单 一目了然，需要查检的事项必须清楚陈述 资料不会遗漏，有备忘

2、的功能 用途及功能 点检：结果的是非 记录：原因的调查,查检表制作要领,先确认目的所在 决定记录的项目 决定记录的格式 在记栏中记录资料的条件、查核的场所、工程、时间、日期、记录者等 在栏外将检查的方法、记录的注意事项记下，以便任何人立刻可以准确无误地使用此表,特点： 纵轴代表产品品质特性，以制程变化数据为刻度 横轴代表产品的群体号码，制造日期 依时间顺序，将点画在图上，再与管制界限比较 分类： 计量值管制图 平均值与全距管制图 XR 中位数与全距管制图 XR 个别值与移动全距管制图 平均值与标准差管制图 X-,管制图 - 画有上下限的管理界限曲线, 计数值管制图 不良率管制图 P- Char

3、t 不良数管制图 nP-Chart 缺点数管制图 CChart 单位缺点数管制图U-Chart,XRm,管制图(休哈特)判读两种错误,Type error() 生产正常而点偶然超出界外 (false alarm),Two tpye of error,Type error () 过程已经异常,但仍会有部分产品,其质量特性值的数值大小偶然位于控制界限内 (alarm missing),浪费时间寻找根本不存的异常,引起未能及时纠正失控过程,管制图的判定准则 ISO8258-1991,判稳准则(3=0.9973) 连续25个点,界外点数d=0 (=0.0654) 连续35个点,界外点数d1 (=0.0

4、041) 连续100个点,界外点数d2(=0.0026) 2、3即显著性水平 ( Lever of significance),判异准则 点出界就判异 界内点排列不随机判异 一点在A区以外 9点在C区或其外 6点递减或递增 14点上下交替 3点有2点在A区 5点有4点在B区 15点在C区中心线上下 8点在中心线两侧,但无一在C区,柏拉图(Pareto),将不良加以分类,并按不良率做排序,再加上累积值的图形. 制作的程序 确定资料的分类项目（结果或原因） 决定期限、搜集资料 按项目别统计数据 纵轴左为不良数，右为不良累计比率，横轴为分类 将所占的比率用曲线表示 记下资料及图的条件,用于设定改善的

5、目标,直方图(柱状图),将杂乱无章的资料，解析出其规律性，可使中心值或分布状况一目了然。 制作的程序 数据收集（50以上） 定组数K=1+logN 找出最大数L和最小数S，并计算出全距R=L-S 定组距（H） 定组界 定中心值 统计次数 作图,鱼骨图(特性要因图)石川馨,将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即以图表来表达结果（特性）与原因（要因）的关系.,用于管理、工程改善，特别树立问意识初期,制作的程序 确定特性 概略记载各原因（4M1E） 说明各原因的形成 更详细的解释 圈出最重要的原因,散布图,将两个种类的资料显示在座标图上，错以判断两者是否相关 制作的程序 搜集资料 找最大

6、值和最小值 在方格纸上画出纵轴（结果）和横轴（原因） 将各级的对应数据标示在座标上,层别法,将多种的资料因应目的而分类成数个项目,明确问题 掌握现状 分析问题原因 拟定对策并实施 确认效果 防止再发生和标准化 总结,层别法,通常分为（4M） 人：Man 机: Machine 料: Material 法: Method 环：Environment 时间，温度， 产地,箭条图 法 数据矩阵分析法 矩阵图 系统图 法 关联图,质量管理的新七大手法,KJ,P,D,P,C,新七种手法产生背景,要转向思考性的TQC 要注意进行多元评价 不要满足于“防止再发生”，而要注意树立“一开始就不能失败” 选 择最好

7、的状态为指标 真正做到重点指向 有系统的推行 积极的寻求改变 做好预测，进行革新,新的要求 有利于整理语言资料或情报 有利于引导思考 有助于充实计划的内容 有助于促进协同动作 有助于克服对实施项目的疏漏 有利于情报和思想的交流 便于通俗易懂地描述质量管理的活动过程,新老七种手法的差异,老七种手法： 强调用数据说话 重视对制造过程的质量控制,新七种手法 整理、分析语言文字资料（非数据）的方法 着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P（计划）阶段的问题 用于整理问题: 关联图和KJ法 展开方针目标： 系统图,矩阵图、数据矩阵分析法 安排时间进度： PDPC法和箭条图,P,D,C,A,关联图法,定

8、义 为整理问题点突出重点而用针对原因-结果、目的-手段等关系复杂地纠结，而用连线来表示相互关系 适用范围 制定质量管理的目标，方针和计划 产生不合格品的原因分析 制定质量故障的对策 规划质量管理小组活动 用户索赔对象的分析,优点： 表明本意 改善成员的合作关系 容易获得协助 重点明确 能产生解决问题的构想,关联图法,分类： 中央集中型 单向汇集型 关系表示型 应用型（以上述为基础）,制作步骤： 1 确定目标 5连接原因与结果 2 列举原因 6 检讨整体内容 3 整理卡片 7粘贴卡片画箭头 4 集群组合 8明确重点写总结,原则 由原因 结果或 目的 手段 每个单位（框）都要画箭头,制作注意事项：

9、 抽出一切的要因 简结、明了地表达 将因果关系以箭头连结 掌握全貌，集中重点项目,亲和图（KJ法）,由川喜（KAWAJI）二郎提出 针对不很清楚的问题，根据其所收集的语言资料的亲和性，将问题明确化，做结构性掌握的方法,适用 要充分时间查明 不容易解决 必需解决不可的问题,主要用途 讨论未来问题 讨论未曾经历的问题 针对以往不太注意的问题，还需改进,不适用 简单的 需要迅速解决的问题,亲和图（KJ法）,KJ法的制作步骤 确定主题 混沌不清的事情 企图将自已的想法或小组想法整理出来 打破原有观念重新整理 语言资料的收集 重新确认 修正语言资料，做具体表达 了解资料的意义 勿将二个以上的意见的事件合

10、二为一 语言资料卡片化 卡片的收集和分组 制作亲和卡，配制和排列,常用的语句分类： 几乎相同 相似 接近 有关系 就广义上有共通性 在其背后有某些牵连 似乎在某处有此牵连,亲和图（KJ法）,亲和图（KJ法）,同与不同,系统图（树型图）,定义： 把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施 优点 可容易地展开理论性的系统现象，减小遗漏 参与讨论的人员意见容易统一，产生共识 目的与手段整理容易，且一目了然，具说服力,用途： 新品研发中设计方案的展开 质量保证或工序分析展开 应用于目标、实施项目展开 年度方针计划展开 部门职掌,系统图（树型图）,

11、制作方法 决定目标或目的，写卡片 记入所设定之目标或目的之限制条件 为完成目的的第一次思考，并写在卡片上 再次思考为达成此目的需要什么手段 把目的和手段系统化 制订实施计划,注意事项 对欲实施的手段，做评价 所展开之手段可能有二个以上，应排成纵列，以线连结 一边思考，一边进行修正 由最低层次手段往高层次加以确认,使用重点 找出问题的具体对策并做查检表使用 以能行动且简洁的语句填写，不可用“彻底执行，标准化”等 在对策之后附上限制条件以便掌握,矩阵图,利用纵轴与横轴的配置，理解品质需求与代用特性两要素间的组合，于主要重点中取得相互关系的掌握，以探索问题所在获得解决的一种方法 分类： L型：用于目

12、的与对策对应，多数的结果与其原因相互关联的对象 T型：降低不良活动或探索产品销售重点，以掌握行销 Y型 X型,优点： 累积经验，理出头绪，并找出重点 要素间关系明确，可掌握全体构成状况 整合其它种类因素，表现真正问题所在 以多元次方式之观察找出潜在的各项因素 以横轴的要素分析可避免一边过于形象，另一边过于详细的情形发生,矩阵图法,制作 确认使用的目的 根据目的来决定行与列间的项目 制作矩阵图 观察行列关系,在交叉点上注记 查看有无遗漏交点,互相讨论取得共识,使用重点 找出注意重点,特点在于依丰富经验,取得高度资讯,进而分析解决问题 交叉点的层别化 以不同标志做区分 也可用文字或数据也可用,矩阵

13、解析法,与矩阵图图法类似，但不是在矩阵上填符号，而是填数据，形成一个分析数据的矩阵,应用： 工程解析 市调资料 新品开发 复杂的品质评价 高能特性的分类体系,相关系数,r 0.7为有正相关 r-0.7 为有负相关 -0.7-0.7为不能确定,矩阵解析法,制作方法： 收集资料， 求相关系数 作矩阵 判断，正负相关 结果，制图，说明具体原因,注意事项： 资料应有随机性 取样应符合常态 评价用的因素，必须是相互间没有关联的 此分析法采用最小平方法,矩阵解析法与回归分析法间的差异 回归分析法：分析两者间有因果关系时使用 矩阵解析法：欲取得两者间相关的关系时使用,PDPC法,Process Decisi

14、on Program Chart, 决定规划图法 针对为了达成目的的计划所碰上的问题,事先预测种种不利事态或结果,将过程的特性以各种可行的方法,尽量导向预期理想状态的一种方法 正确的把握状况 同心协力,集合众智达成目标 公司决定全盘性的解决方法.,特点： 能发挥经验,预测示来掌握先机与动态 以系统状态的时间系列推移,作时效系列性的掌握,追踪不良 可以将预期理想或想法,伟达给有关人员知道,依次展开型:一面进行问题解决作业,一面搜集资料,遇上新状况或新对策时,随即标志于图表 强制连接型:进行作业前,为达成目标在所有过程中,事先提出有阻碍之因素,并订出对策或回避对策,标志于图表,PDPC法,制定的步

15、骤 对各种记号的理解 将主题及预计理想目标写在卡片上 写出现在所知道的各项事实 针对事实,展开对策的拟定与途径的决定(注意不可有 Process Loop) 检查该流程图是否有遗漏之处 粘贴卡片,以细线圈位某些过程,记录基本资料,使用注意事项 比较QC与PDCA法的关系,一般流程图: 很少将对方的变化列示于图上 PDPC法 :针对事态的变化,而拟定出的一套对策方法,可作为工作进度管理图使用 事先订定决策重点,何谓箭形图解法,运用箭形图解(矢线图)订定计划之推行上最适宜的日程计划,并有效地管理进度的办法 为弥补甘特(Gantt)图 计划评审法 PERT-Program Evaluation Review Technique 关键路线法CPM(Critical Path Method) 结合成箭条图,适用作业 新产品的开发推行进度 改善计划 工厂迁移 QCC大会的筹备和进度,何谓箭形图解法,制作方法 调查工作 制作工作卡 发排工作卡的顺序 决定工作卡的位置 结合点和箭头 每项作业都有节点编号 不能有闭环 节点间只能有一项作业 一个起始一个终点节点 不能有缺点 估计所需要的日程,箭头图的作用 制定详细的计划 可以在计划阶段对方案进行仔细推敲 进行计划实施阶段,从而保证计划的严密性 进行计划实施阶段后,可作调整 能具体迅速的了解某项工作延误对总体工作的影响,从而及早采取措施,