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1、中産連,流程中、必须现在做的、就在“现在”这一瞬间行动！,由追求“形”的经营管理，向创立“型”的经营管理转变！,构筑符合本企业实情的自律机制（组织）,探索崭新的流程（组织能力）管理 之路,追求前人已有的东西， 不如去追寻前人梦想的东西。,道元禅师语录,论点, 前言 , 流程管理的开展案例, 提问和回答（含：归结）, 创立新的 流程管理的必要性,独自的,世间万物（市场）仿佛万花筒，不间断（每时每刻）地千变万化，永无停滞；象川流不息的大河，时而舒缓、时而湍急、生生不息、周而复始。,经营管理的本质（基础）是什么？,适应环境的变化，是所有企业的宿命。企业能够存续、发展的绝对条件就是：企业的经营变革，跟
2、得上环境的急剧变化。企业的持续竞争优势，即在于就是对令人眩目变化的敏锐预见和前瞻性对应。,面向未来，运用“智慧”，深入思考，同时必须“流汗”，实施行动。,如何驾驭着时代的潮流（流向）？ 如何描绘成果的前沿的前沿？ 如何捕捉变化的征兆与现状并进行处理？ 这里有没有人与人之间热情相待的真诚景象？,并且、, 有现场感, 有最激烈的场面, 人生的戏剧拉开帷幕,在这里, 能体味到成就感,企业的个核心活动, 目标达成活动 内部体制（体质）的维持强化（变革）活动 外部环境适应活动 克里斯阿西里斯, 对问题和课题的感悟性 对人与集体（团队）的感悟性 对时代和现状的感悟性,如何看待自己所处的环境？,对变化进行经
3、营管理的最好方法、 就是自身主动去创造变化,摘自德拉克 下一个,不想改变，反倒必须去改变。,对于经营，没有特效药和唯一绝对的致胜方程式。,自己的管理模式必须由企业独自培育出来。,自己的业务，在以什么作为提高收益（资金）的源泉？“现在”市场和顾客正在发生着怎样的变化？他们需求什么？自己的业务与这些变化和需求之间有多大距离？在竞争中胜出的必不可少的因素是什么？自己欠缺的是什么？现在的流程管理（组织能力）与期望的成果之间是有效连接的吗？另外、通过改善与革新活动开掘出的经营资源（潜在能力）充分发挥作用了吗？财会系统是全面成本计算法还是生产周期基准成本计算法？,对业务重新定义的必要性,之1,对于有些问题
4、，大家之前也许在现场小声议论过，或者在居酒屋里发过牢骚。但是，在正式的场合及经营会议上，却几乎没有进行推心置腹地讨论。 即使偶尔进行讨论，也只是闲谈而已，没有得出丝毫具有有效推进力的结论。所以，才有现在的危机。 因此，必须要重新定义和审视自己企业的业务内容。思考如何提炼出和掌握住企业实情及问题点，如何在这些实情/问题和现行的组织运营体系间进行连接，如何解决现实与愿景（应有状态）之间存在的差距。,你能够做到将浅显的事实明确地作为事实、 并客观地认识它吗？,对业务重新定义的必要性,之,企业的竞争战略 2根支柱（两只车轮）,接触不到外部,事业动力,管理能量,市场（含海外）,競争环境,競争基础（竞技台
5、）策划计划功能,（2）,工序实践力 实施功能,顾客的立场/需求的水平/技术的层次,看不到的资产,JMS的目的,人力量,实践力现场力,战略力,有形,内在,P/L,B/S,思考方法计划性能力执著,为提高生产量，必须消除工序中的浪费。,生产周期的短缩是实现现金流经营的决定因素,生产（革新）逻辑与会计（经营革新）逻辑之间存在的误解与矛盾及其解决方策,从以资源运转为中心向以物流速度为中心的动力转换（思想范畴转变）,经营管理者面对的 价值观的转换与行动变革,用行动编织结构组织,从以时间轴为基础，向现金流经营转换,“改善活动诱发经营革新” （以行动创制战略=中层高层基层战略） 不能充分理解为何要进行改善和革
6、新 很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。,但是，关于生产方面“改善和革新”的真正意图，不只在于产品制造的成本降低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果（经营资源=人、物、资金、情报、时间、空间等）灵活有效地加以利用。一定要让经营者和经营管理者清醒的认识到，把这些没有成本的“剩余经营资源”放进新的投资计划（战略）的必要性。（来源于改善革新活动的创造战略=无成本现金流战略=高周转率经营的创立）,不知道经营者或者经营管理者，尤其是 间接部门 的经营管理者，对此是否有充分的认识？考虑下一步再下一步的
7、问题。,为什么会有“生产周期缩短却不能带来成本降低”的情况？ 财务会计（诱因）和管理会计（动因）之间的不匹配和相互牵制 TPS （丰田生产方式）的最终目的是追求缩短生产周期的。但，从现行的财务会计上的产品制造成本科目看，接到定单后1天之内就完成生产制作、在仓库里让它沉睡99天、第100天的时候向顾客交货，和花1天时间做好产品后马上交付给顾客，没有任何变化。 原因在于，按照现在的完全成本定价法，制造间接费用中，有生产作业周期时间（C/T）的基准，却没有综合生产周期（L/T）的概念。 这样一来，对经营者来讲，缩短生产周期，似乎没有什么值得高兴的，革新的热情也被削减。 (评价指标和管理指标的混淆)。
8、实际上这也是妨碍开展丰田生产方式的主要原因之一。,管理会计体系的误区（之1）, 生产周期（L/T），指在生产时意味着物品流动的“加工+搬运+库存+检查”。另外还有： “开发周期时间”、“调配周期时间”、“信息处理的周期时间”和“经营管理的周期时间”等。,库存减少，财务损益上的利益也减少 库存中，在库存金额以外，附加了20%-25%的管理费。 库存，是以库存金额与库存天数进行综合管理的，以月为单位滚动监管。 库存会削弱管理。,库存金额 之外,管理会计体系的误区（之2）,各企业在实施TPS时，推行减少库存，最初的会计年度，伴随期末盘点库存量的减少，销售成本（制造成本）反而增加因为本来分担给库存部分
9、的固定费用移加在制造成本上了，反映在财务损益上的销售总利润反而减少了。经营者接到财务报告后，常常感到失望。 库存是万恶之源！库存绝对不好！必须导入生产周期基准成本计算法（LTBC） ，开展现金流经营高速回转经营。由操业度差异（提高从而产生额外盈余）的时代，向物流的速度中心时代切换（中心转换）。,（生产）革新的焦点集中在瓶颈上（主要制约条件） （与排除现场浪费属于不同层面的问题） 部分合理化不等于整体合理化 进行（生产）改善与革新活动，如果不能实现建立在流程改造（售出方式、销售方式、制造方式的 ）基础之上的“生产周期短缩”，称不上本质上的改善。流程改造的焦点在于瓶颈环节，即使非瓶颈工序的标准时间
10、由30分钟缩短到20分钟，也不会带来生产周期的短缩，即现金流的改善。因为，“瓶颈工序”决定整体生产周期 和生产量。,不从瓶颈工序着手，非瓶颈工序不论改善得多好，对经营产生不了任何贡献。但是，按照现在财务会计的标准完全成本计算法，非瓶颈工序的改善效果也会被计算为成本降低。,经营者看报表高兴，但事实上什么也没赚着！这正是误解的元凶！ 其成本计划中，没有流程生产周期短缩的概念。必须明确现场的浪费排除同以管理的组织为基础的革新的区别。削减库存、相当于管理革新。,为开展工序管理而进行的目标设定是否恰当？ 革新活动、必须设定与此前迥然不同的目标。 很多时候，设定目标时，以下面的两项之中的某一种方式进行。第
11、一种，由负责部门（执行团队）决定的方法。第二种，由经营策划部门决定的方法。前者从实际情况出发，成功率较高，但是目标的水平较低；后者基于利益目标的必要性来做决定，水平相对会提高。可是，虽然目标高，没有明确的头绪，达成率较差。另外、还会发生责任转嫁。前者是自下而上的模式，后者是自上而下的模式。,此外，也有设定诸如在年要成为这个领域的世界第一的目标的。例如，我们的集体要在5S领域做到世界No.1、在改善步骤领域成为世界No.、在标准作业的遵守率上做世界No.等等。这种方式能将事业（活动）的焦点聚集，同时也为工序活动本身设定出坚定的、让人振奋的目标。,必须将可视管理的资料与用于评价的资料区别使用 评价
12、不产生附加价值 可视化管理，是指使现场的问题和课题一目了然，从而指导立刻改善的管理。 虽然做了可视化管理，但仍有管理监督者寄希望于当事者主动去改善，并不去进行指导。如果全员都具有这样的意识当然好，如果不是这样，还是应该明确有关改善的规定。,资料也分为针对管理的资料和针对评价的资料。 管理资料的目的是，激发活力，使现场更加向良性发展。可是、将管理资料当作评价资料使用，很多企业因此使员工失去干劲。例如，看着产量的成绩表，对业绩不佳的人说：这样做比较好，这就是管理资料；反之，如果说你太差了，他就会失去干劲。 更加不妥的是，对两者不做区别，认为评价资料就是管理资料的人有很多。,创意研究 困境就是滋生创
13、意的土壤。 没有困难，智慧就不会迸发出来。 即使是一件很错误的事情，如果并没有产生困窘，大多数的人不会意识到自己是在做着、或者被要求做着一件错事，他们会安于现状，不思改变。这样，不仅没有进步，而且还在退步，因为对手前进了。,但主动将自己置身困境并不是一件容易的事。因此，需要由谁使谁创造或陷入困境，简言之，即发现和制造困难。有接受困难的勇气吗？ 大野 语录,有必要培养能够改善改善方法的干部 有关于准时生产观点、劳动生产性观点、无限少人化观点、自働化观点、企业文化观点的假说 干部的工作，就是改善现场及如何更好地发挥效率，这也可以说是干部的生产性。以登山为例，就有登多高的山以及如何高效地登山个 方面
14、。干部的教育，应以此为重点。,可是、在改善汇报会上，经常可以听到收到了多大的成果，而为此成果是如何提高的效率的声音却很难听到。改善包含生产周期因素，改善也包含生产性因素。另外，改善的面积扩展了多大也很重要。并且，对提问的方法也必须进行思考：不是对生产方法一一询问，而是通过对结果进行了解、以从经验中获得的类型认识（假说）去把握现场的实际状态，这种提问方法是非常重要的。,例如问是否缺货，若得到回答是，干部就应判断到：因为大批量生产、生产是按计划来进行的、没有根据需要的变动来及时变更，所以供应不足。又审看到库存很大，则询问生产批量是怎样情况？，如果得到的回答是大，那么就能想象到，是属于库存很多却又供
15、应不足的情况。这就发掘出要挑战的课题。必须要采取这样的方法。,问题的本质不在于国内生产与海外生产哪个便宜，而在于无论在国内还是在海外有没有做到业界No.1 区别本质的问题与对应的问题 是否进驻海外，企业经常作为内部问题从国内和海外的成本高低对比来判断，这是错误的。在国内虽然制造成本低于竞争对手，但对方从海外引进更低廉的商品，为了对抗，不得不考虑进军海外。业界竞争的这种考虑无可厚非，但重要的是，要思考在海外生产也要使成本低于对手。如果前往海外发展只单纯考虑到海外比国内成本低，这必定导致在业界竞争中落败。,在国内也好，在海外也好，采取什么样的方法去做、是本质问题；是否进军海外，是对应的问题。劳动成本会根据经济的发展不断上升，同时也会跟随汇率变动。不应该用劳务成本的观点来看、而应该从所需的工数的角度来看。即，必须以生产周期基准成本计算法来把握成本。,按“订单生产”制造小批量产品、以（起缓冲作用的）“大批量生产”为基础的 “后补充生产”方式对应产量波动，这是相对高水平的生产方式。 依据实情探究最佳做法 实行订单生产要具备两个条件：能只生产顾客需要的数量能满足顾客的交货时间。可有时并不能具备这两项条件。在不能做到“只生产顾客需要的数量”时，需求量较大的商品可以用“订单生产”方式来制造，小批量的商品可以在集中后以“后补充生产”方式统一生产；在
