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1、“知识解决” 学习小组,开训篇,学习型组织,自我觉察、反思的能力 从组织本身的经验中学习 基于个人超越的系统思考 共同愿景和团队学习 不断洞悉和反思个体及群体的心智模式，进行转换心智的练习开路的过程。,突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负以及一起学习如何共同学习。,分组的方式,相似的背景 共同的目标 不同的特长 平等的交流,在小组里头，尊重与思考每一个不同的意见表达，没有一个是专家、老大。学习的不是共识本身，而是形成共识的过程,成员的角色,导师：赋予各个学习模块的小组任务，扮演积极参与的领导角色。 小组长：负责主要的执行任务与流程掌控，与其他
2、学习小组或外部专家进行整合知识、沟通交流的协同作业。 副组长：随时补充最新的知识学习能量。 小组成员：学习的主体，参与研讨，提供不同的换位思考角度意见,规范,尊重、包容、鼓励、肯定的组织氛围，对于创意思维给与赞美。 成员素质的要求：虚心谦逊、对自己负责、信守承诺，坚持到底，不走捷径。 学习任务：自行主动收集相关材料，成员相互研讨交流，每一模块的学习目标，必须完成小组演示、个人短文发表。,知识解决基本流程,知识解决基本流程,创设 知识平台,创造 新知识,转移 新知识,共享 新知识,创造 新价值,组织学习的解决步骤,目的性,竞争性,战略性,价值,竞争强势,核心能力,组织知识与知识地图,组织学习与组
3、织智商,专有知识和最佳实践,客户知识与市场商机,管理模式与知识创新,组织学习前的友情提示,三放 放松 放下 架子 手机 负担 行业 国情 放开 思路 言论 经验,学习前的友情提示,学习 渐修：知识的积累 顿悟：智慧的亮点 瞬间 突兀当头棒喝 应用 现学现用 现买现卖 举一反三,学习前的友情提示,关系 有虚有实 有来有往 有声有色,组织学习的第一堂课,走出隐藏区-另一种模式的自我介绍 十五分钟后开始,学习小组分组名单,A,B,C,D,E,组织学习的第二堂课,团队的形成-环境中的角色自然定位 成果于下次小组发表时揭晓,先修课程,案例分析技巧 相关资料的收集 写作技巧,案例分析优点,1.寻找问题的根
4、源找解决方法简单，寻找问题的症结难。 2.锻炼分析能力-案例讨论的目的不是发现事实或解释现象，而是要提出建议、制定决策。以个人的分析来作为引证，从案例中的数量、质量的证据来支持论点，训练敏锐的思路与严厉的推理能力。 3.经验的交流-把过去所得的经验互相交流，温故知新，采纳其他人的精湛见解与方法，增进自己的知识与技巧。 4.未来的启示-为未来可能的挑战做好伏笔，可以避免重蹈覆辙,案例分析技巧,1.将案例快速浏览一遍，从每一个段落的主题粗略归纳是什么样的管理课题。 2.详细阅读段落，心中要问，这位当事人必须解决的基本问题是什么？并且要设身处地去进一步思考这个问题。 3.记录关键的问题，重读一遍案例
5、，找出与问题有关的事实与论据。 4.拟定一套建议，并利用案例分析后的资料来支持所提的建议。原则是“远处着眼、近处着手”,案例分析注意要点,1.划分问题的大小，必须适可而止，不能大得与现实脱节或处理不了，也要考虑当事人的权限问题，不能超过控制范围。 2.分析重点与寻找问题不同，如果问题是“推出何种产品？或卖给何种顾客？”，你的分析重点应该在“市场趋势”、“消费者行为”、“竞争情况”、“损益分析”. 3.不要用你的直觉，要运用知识！当你发现无法用已有的知识来分析时，赶快去吸收新知识，利用“智网”的资源，收集、分类、筛选、储存、转化、运用、创造你的知识、积累你的经验。,问题诊断的框架,划分结构 寻找
6、因果关系 将可能原因分类,问题诊断的框架-划分结构,设想当事人产生问题的领域的状况 任何一个企业或行业的具体领域都应该有清楚的结构，即包括由不同的单位组成的系统，各自完成某项特定的功能。 画一幅系统的现况或理想状况的图，能帮助你通过分析确定问题产生的原因。,问题诊断的框架-寻找因果关系,寻找具有因果关系的要素、行为或任务,问题诊断的框架-将可能原因分类,把所有可能的原因按相似性进行分类 预先的分类有助于综合分析各种事实,进行问题诊断,它的现状如何？（即公司的现状） 从逻辑上分析，它在过去是什么样？（即过去一直做的） 它应该是什么样？（即为了实现目标必需要做的） 通过与理想状态的比较，论证变革的
7、必要性或揭示现实的不足之处。,问题诊断的前提,好的解决方案不是抽象得来的 对所在领域制造、营销、信息系统等有全面的了解。大量深入的关于目标领域的知识是必不可少的。,问题解决方案的步骤,1有没有问题？ 2问题在哪里？ 3为什么存在？ 4我们能做什么？ 5我们应该做什么？,幻灯片制作的指导性原则,1每次只演示和说明一个论点 2论点应使用陈述性语言，而不是标题性语言 3文本应尽量简短 每一张幻灯片最好不要超过6行。如果一张幻灯片无法说明一个思想观点，可以使用更多的幻灯片 4使用简单的单词和数字 比如490万元就比4,876, 987元更容易让人记住 5字号应足够大，注意重点的标色 6注意幻灯片的趣味
8、性,幻灯片的演示窍门,制作图表幻灯片： 把答案作为图表的标题 然后选择最适合表现论点的图表形式 确保整个演示像讲故事一样流畅 完成幻灯片的设计和绘图 排练，排练，再排练！,案例分析发表,每周讨论的方式大体如下： 同一学习模块大致分为23组，每组6人，含一名组长及副组长 进行每周基本观念的讲解， 结束后导师将案例发给各组，由各组长组织本组的课下讨论 将研讨结果汇总为文字稿。文字稿要求有： 本组讨论成员及分工，成员排序由组长根据案例讨论的贡献排定 明确的案例解答：答案的概要说明和理论依据。 导师组织下周课堂辩论：首先要求各组派代表将案例解答预先发在共享白板上；然后各组对自己的案例解答进行辩解，并对
9、其它组的解答进行“攻击”。（也可能实施角色扮演） 导师总结各组一致的观点，对有争执的关键点进行引导(中间过程可以向不正确的方向诱导)，对忽略的要点加以提示；最终将讨论引导到正确的答案上。,案例分析,每一个案例都不可能是全面的、覆盖了所有理论内容，一般都有重点。 每个案例可以帮助学员重点掌握两、三个理论和方法就是相当好的。,相关资料的收集,理论学说 政府资料 行业信息 经济动态 报刊报道,相关资料的收集,学术理论一般符合常态分布的科学性 他人经验可以借镜，但不能作为结论 融会贯通相关理论，在不同的情景下灵活运用，自我实践,写作技巧,写作是表达思想、促进沟通的形式 写作的过程就是思维的过程 控制表
10、达思想的顺序是清晰写作的重要行为 最清楚的顺序就是先提出总结性思想，然后再提出被总结的具体思想 如果有人希望通过阅读你的文章了解你对某一问题的看法，就别让他面临如此复杂的任务。,写作技巧,标题 序言（背景、动机） 主要概念（总结性思想、意见，引导到具体思想主题） 主题句1（具体思想1） 支持句1（详细说明，发展观点-主观性） 支持句2 （理论、数据-客观性） 举例 主题句2 （具体思想2） 支持句1 支持句2 举例 结论 总结主题句1+主题句2+（强调主要概念、总结观点） 建议,智网学习小组 期中、期末任务,Timetable,期中个人任务,在论坛里发表原创帖至少一篇 主题不限，但是文章内必须
11、引用战略管理内的任一部分加以理解运用 例如：评论、分析、总结等均可，如有具体建议尤佳 小组成员必须互相予以跟帖（补充、或不同观点）,期末团体任务,智网的战略规划,战略远景、任务、目标（ A组） 过去的战略（ A、B组） 环境分析（ B组） 产业结构分析（ B、C组） 竞争定位分析（ C组） 内部自我分析（C 、D组） 战略选择（D组） 战略形成（D、E组） 战略评估（A、B、C组）,让我们一起进入 战略管理的世界,第一讲 战略管理导论,导论,战略的定义 战略管理的演进 战略管理的定义 战略管理的基本概念 战略管理的架构,战略的定义,企业的战略是一个计划，这个计划能整合企业的目标、政策，并且使企
12、业上下一致地付诸行动。 英国格里.约翰逊（Johnson）,战略管理（第6版 欧洲排名第一的战略教材） 人民邮电出版社 出版日期：2004-01-01,战略的重要性,战略转折点 设法预测转折点的到来 加强准备度 掌握发展方向,强调变革,战略管理的演进,20世纪50年代，根据年度预算，为短视的职能重点； 20世纪60年代，高层管理者的商业政策模型； 20世纪70年代，建造一个帝国规模（大） 大=强 20世纪80年代，波特的竞争战略 好行业才有好收益，环境稳定 20世纪90年代，普拉德、汉默的核心竞争力 环境变化，万变不离其宗 没有夕阳产业，只有夕阳产品 21世纪，知识管理阶段学习型组织,战略管理
13、的定义图解,依照顺序发挥思考： 做什么为什么哪里几时谁如何做,战略管理的定义,决定企业能否生存，进而获得卓越绩效的战略行动，这个过程就是“战略管理” 也有人称：战略管理=战略+战术,战略与战术,战略是浪漫的（举重若轻） 战术是现实的（举轻若重） “董事长负责集团未确定的事情；总经理负责已经确定的事情” “我决定做什么；我决定谁去做；我对此负责”王石 战术=战略的选择,战略与战术,有效,无效,无效,有效,战略,战术,战略管理的基本概念,战略代表重点之选择 战略界定了企业在环境内的生存空间 战略应该建立在相对的竞争优势上，其目的亦在于建立长期之竞争优势 企业战略指定功能性战略之取向 战略运作的重要
14、目的之一，是在维持与外界资源的平衡与不平衡关系 战略是对资源与行动的长期承诺 战略雄心与落实执行是必要条件 战略制定是企业主持人责无旁贷的工作,战略管理的架构,远景 任务（使命） 目标 政策 战略分析 战略选择 战略评估 战略执行 战略控制,中国企业战略管理的现状及问题,部分企业缺乏必要的战略管理条件（人员、资料、流程） 往往是以经验代替战略。 企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性及迫切性。 战略制定缺乏必要的工具和方法。 主观判断多，理性分析少。 战略目标制定随意而为，缺乏科学性。 战略系统性欠缺。 “口号标语”代替战略，不具备操作性。 缺乏有效的战略实施方案。,远景,使命,目标
15、,制度,战略管理,远景Vision,说明公司的性质、长远目标、理念 说明公司的雄心 公司存在的价值 成功判断的标准 美国某航空公司：要在空运与相关信息服务上，成为全球领导者 日本玩具公司：实现全世界小孩的梦想,公司远景的确定原则,基于未来的客户需求、目标市场、市场地位。 在相当长的时间跨度内。 用一种清晰的、激动人心的文字来表达 远景会成为一种激励的手段。 它能创造出众人一体的感觉，孕育出无限的创造力。,远景的四个内容,社会人类受惠受益 公司繁荣兴盛 员工敬业乐业 客户心满意足（最基本的） GE（Welch） Create the vision（创造） Sell the vision（推销给股
16、东、员工、利益相关人） Realise the vision（激励各方实现远景）,我们要占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利、增加价值、履行承诺”业务使命，提高我们的市场占有率和赢利率。,麦当劳公司（例）,XX公司的远景陈述,我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相关领域实行多元化的贸、工、技一体化企业集团。 我们将在全球范围内展开运作，致力于通过合作、并购等多种方式，与各种可能的企业形成联盟，追求在关键价值环节方面培养企业的核心竞争力。 客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和服务商，我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。 我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业内优秀的领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力，还要保持整体组织结构的优化和精简。 我们崇尚创新、变革的企业家精神。 企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。,任务（使命）M
