打造卓越的销售团队.ppt

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1、1,激励 打造卓越的销售团队,張祖东,以经营者的视角做咨询；以顾问/教练的视角做管理,2,内容提要,为什么“激励”问题如此重要 为什么讨论销售团队的激励 激励理论的简单回顾 如何激励销售人员？ 销售人员的薪酬、激励与绩效管理 销售团队文化卓越的团队！,3,为什么“激励”问题如此重要,4,为什么有必要谈“激励”,激励机制已经为企业管理难题之首 世界经理人文摘于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。,前三位的难题： 第一、怎样有效地建立企业的绩效考评体系？ 第二、怎样有效地激励和留住人才？ 第三、怎样制定合理的员工薪酬体系,5,“激

2、励”问题为什么得到空前的重视,管理的本质，归根结底是对人的管理,（可口可乐）,6,“激励”问题为什么得到空前的重视,21世纪，以人为本 管理专家研究发现，世界经济在20世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了重大的变化。 竞争中取胜的关键不是市场、资金、客户，而是公司的人力资本,7,“激励”问题为什么得到空前的重视,你可以命令你的雇员上满八小时班，但这八小时是否专注投入却不是命令能解决的问题！ 你可以命令他按时完成任务，但是否尽他所能、高质量地完成却不是靠命令能解决的！ 你无法监督、管制每一个员工！ 监督、管制的成本远比你想象的高！ 你出的薪酬比别人高很多，但你公司的员工满意度可能比别人

3、低！ 你付出的薪酬比其他公司低，但你只购买了员工的时间，所以贵！ 你付出的薪酬虽然比其他公司高，但你购买的是员工的全情投入和他的潜能，所以便宜！ 不满意的员工=低水准的产品和服务=不满意的顾客=不满的公司绩效=公司衰败！ 多少企业处在类似的困境？ 问题的答案可能就是：激 励 ！,8,“激励”问题为什么得到空前的重视,企业决策层的领导风格 对员工人性的假设 （X or Y）,9,激励机制的作用,企业文化的显性化 留住优秀人才，淘汰 改善绩效 鼓舞士气 传递压力和动力 激发潜能、挑战极限 提高满意度=归属感、责任感 ,10,为什么讨论销售团队的激励,11,销售的特别重要性,销售处于企业价值链的最前

4、端，牵引和拉动着整个企业的价值创造活动。 企业依靠销售完成最终的价值实现。 销售就是临门一脚。,12,营销（Marketing & Sales）,营销,Sales,Marketing,人员推销,实体分销,厂家分销机构,经/分销商;代理商,零售商,最终消费者/顾客,产品企划,广告/品牌传播,客户与消费者沟通,促销/推广,价格策略,&,13,营销 4Ps & 4Cs,4Ps,4Cs,Production（产品）,Price （价格）,Place （渠道/售点）,Promotion （推广/促销、广告）,Customer（客户/消费者）,Cost（成本）,Convenience（便利）,Commun

5、ication（沟通）,分销效果与效率,渠道成员管理,渠道设计,销售团队,销售团队,14,员工=品牌触角,星巴克 和 7-11 的例子 没有激励是不可想象的！,15,销售队伍的核心作用,销售队伍是企业实现经营目标的实际承载者，是连接企业的策略、设想与目标的一个关键环节。,16,销售人员更需要激励,销售是一个需要不断面对挑战的职业 销售队伍远离总部，更加“孤独” 难以实施贴身的监督和管制 ,17,激励理想的销售团队成员,18,激励理论的简单回顾,19,人类的多层次需要（马斯洛）,生理的需要,安全的需要,归属与友爱的需要,被尊重的需要,自我实 现的需要,什么是核心需求？ 通过满足不同层次的人员的相

6、应核心需求，达到激励效果！,20,ERG理论,成长需求受挫,成长需求的重要性,满足成长需求,关系需求的重要性,满足关系需求,关系需求受挫,生存需求受挫,生存需求的重要性,满足生存需求,21,麦克利兰理论,工作中的员工有三种需求，其中一种称为主导： 成就 需要针对其行为表现和工作成果的反馈 权力 控制或影响他人的愿望 爱 得到承认、尊敬和爱戴的愿望,22,1、获得你想要的,强化理论,激励=行为转变=改善绩效,行为,2、想避开你不想要的,3、得到了你不想要的,4、没得到你不想要的,正强化 提高业绩,负强化 提高业绩,惩罚 降低业绩,忽略 降低业绩,激励,23,波特劳勒激励模式,激励=Prob（EP

7、）Prob（PO）价值 Prob：概率 E：努力 P：绩效 O：结果,24,激励流程概要,奖励的价值,预期的获奖概率,努力,行为表现/绩效,内部奖励,外部奖励,满意,能力与性格,对角色的理解,公平,公平：奖金的分配方式也许比奖金的多少更重要！,25,如何激励销售团队？,26,销售人员的特殊性,他们很多人在远离公司总部的地方工作监督控制的难度更高； 他们的工作成果较容易衡量； 对企业的贡献比较直观、直接。 四周都是诱惑！ 他们的流动性更高 。,27,销售团队的典型需求（营销三角）,营销铁三角,广告,品牌,促销,毛利,概念,包装,价格,通路,团队,商品力,销售力,品牌力,流动性大 远程管理,28,

8、不花钱的激励方式,荣誉激励 =尊重和自我实现的需要 IBM公司有一个“百分之百俱乐部”公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。 成就激励：最重要的表现形式就是合理晋升 看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。 激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望 注意“彼德原理” 授权也是一种有效的激励方式 竞争激励： 美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何” 日本松下公司每季度部门经理讨论会（A、B、C、D 4级),29,不花钱的激励方式,参与激励 培训进修激励 感情激励 目标激励。,金钱激励的效果，往往是短期的！ 不花钱的

9、激励经常更有效！ 国内的一些公司给予销售人员的，通常只有赤裸裸的物欲,30,MBO & 激 励,31,目标管理,激励,沟通/交流,促动因素,领导,利益承诺,兑现,授权,参与,32,目标沟通,33,目标共识,34,激励团队，还是个人？,企业的业务类型 企业的规模与成熟度,35,短期激励 & 长期激励,36,激励过程，还是结果？,37,处于困难时期的企业要不要激励机制？,“分蛋糕的方法会影响蛋糕的大小”,38,高绩效的激励机制是？,综合的激励方式的组合 激励方式组合制度化的设计 支持业务策略和公司战略 企业文化的体现 ,39,高绩效的销售团队激励机制要？,激活员工 给员工以动力和压力，大的压力一定

10、要与大的动力相配合。 目标管理、薪酬-绩效模块的应用 科学的绩效管理体系 公正、公平和公开 总体薪酬和销售绩效挂钩 团队业绩与个人贡献并重 人员的辅导、培训与开发,40,销售人员的薪酬与绩效管理,41,猎人与猎狗的“博弈”,42,一个事例,民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位销售经理每个月开支6000元钱，算是当地的高工资了。可是他们还是发牢骚，工作热情也不高。这是怎么回事呢？,43,没有薪酬体系？,44,你的薪酬观？,销售费用？,成本？,投资？,菜场买菜？,价值？,劳动报酬？,生活保障？,45,销售人员要采用特殊的薪酬系统吗？,保证整个公司薪酬的内部公平性 采用统一的付酬因素,通常付酬因

11、素(4P)： 按工作内容付酬Pay for Position(点因素岗位评价） 按能力素质付酬Pay for Person 按绩效贡献付酬Pay for Performance（过去时） 按市场行情付酬Pay for Price（薪酬调查）,46,某企业的付酬因素（例）,47,某企业的付酬因素（例）,48,销售系统薪酬的差异性,北京太和企业管理顾问有限公司调查表明：销售系统的薪酬水平普遍高于企业其他职能部门的人员必须接受的现实！（以总监级为例）：,更高的激励性,更具有竞争力,更加直接、更加即时地与工作 成果相联系,49,统一的薪酬体系下，实现薪酬差异性的技巧,薪酬结构中，绩效浮动部分所占比例更

12、高 （更具有弹性！） 岗位评价因素的权重设计（适当倾向于销售系统占优势的因素） 尊重市场定价 薪酬外的岗位补贴,50,常见销售（管理）人员薪酬组合,51,销售提成制无奈的选择,按事先确定销售额的比例，计算营销人员的奖金额 。也有的企业按销售毛利提成（考虑了销售费用）。 员工收入=底薪+销售（毛利）额n% 简单，管理成本低 高刺激性 初级、粗放的分配与激励方式 仅仅适合于企业的初级发展阶段或从事某些特殊业务的企业,52,销售提成制弊端,公平性（内外部）差 单存强调销售（毛利）额结果目标短视的市场行为 销售控制极为困难 销售队伍的整体贡献率不高 对企业的忠诚意识低 难以确立互助合作的良性销售团队文

13、化,在消费品行业的知名公司，几乎没有采用提成制的,53,提成制的常见后果,销量透支造成渠道阻塞； 短暂销售繁荣（泡沫），扭曲了企业生产计划和投资计划。 渠道窜货屡禁不止造成价格混乱； 渠道不再对你的产品有兴趣，产品的能见度越来越低，销售急剧下滑。,54,绩效奖金制,员工收入= 固定薪+标准绩效奖金绩效考核系数,由职级-薪等体系决定,根据KPI(关键绩效指标）函数公式计算,目标管理（MBO）,55,KPI(关键业绩指标）,用平衡计分卡的思想设计KPI体系 兼顾短期销售收入和长期市场基础 财务指标、发展指标、客户关系指标、业务流程指标 通过不同的指标权重设计支持不同时期的业务策略 为不同层级的销售

14、人员设计不同的KPI,56,KPI举例（地区经理）,57,绩效奖金机制,意味着整个营销管理平台的升级精细化 更高的管理成本 很好地支持策略 更高、更持久的团队绩效,58,卓越销售团队的薪酬模式,员工收入= 固定底薪+团队绩效奖金+个人绩效奖金 使三个变量能代表不同的绩效取向，适时调整,59,绩效考核/奖金支付周期（举例）,60,绩效考核=绩效管理,授权；并适时提供资源支持,沟通绩效目标，达成共识,一起制定业务/行动计划,动态反馈沟通绩效信息,绩效考核（绩效评估报告）,绩效面谈（回顾/检讨改善计划）,激励；培训；辅导,61,销售团队文化 卓越的团队,62,同花顺理论,A组：黑桃2、方块 A、黑桃

15、8、梅花 Q、红桃3 B组：红桃 A、红桃 K、红桃 Q、红桃 J、红桃10 “发现问题了吗?” “以乱攻治者亡” 孙子兵法,63,德国队 Vs 巴西队,64,用企业文化拯救销售激励机制,尽早摆脱“有钱能使鬼推磨”的商业观念销售人员工具化 将企业文化（品牌文化）的因子不断向公司内部销售人员及渠道合作伙伴渗透 依靠企业文化的力量将与销售相关的员工、团队及各类合作伙伴“整合”起来，进而提升其尊严感及归属感 奠定了坚实的文化基础，再辅以指向明确、操作简单的激励措施，才有可能收到事半功倍的效果。,65,塑造销售团队文化,1、信任团队的基石 2、目标与任务：成员目标 团队目标 3、成员角色、分工 4、团队愿景 6、团队教练 7、团队记忆、团队智慧,66,塑造销售团队文化,团队文化： 价值准则 口号、仪式、 （周会，晨会） “齐心协力，挑战500万！”,67,高绩效团队的特征,共同的目标和价值 良好的团队学习能力 信任、开放良好的人际关系和沟通 认可并赞赏 最佳表现 高昂的士气,68,用激励机制塑造卓越的销售团队文化,