领导的艺术与权力的奥秘讲义.ppt

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1、王雷 教授 三峡大学经济与管理学院,领导的艺术与权力的奥秘,2019/8/24,2,领导的艺术,2019/8/24,3,一、 领导与管理,1领导与领导者 领导可以定义为一种影响力。 领导者，是指能够影响他人的人。 2管理者 管理者是指组织中从事管理活动的人员。,2019/8/24,4,领导的定义,领导，包括领与导两个方面。领是刚性的，导是柔性的。 过去主要是领，今天主要是导。 领导领导，由领到导，只领不导，问题不少,2019/8/24,5,管理与领导的关系,领导与管理有何不同？ 领导者与管理者有何不同？ 领导者是否就是管理者, 或管理者是否就是领导者？,2019/8/24,6,领导和管理,结论

2、：并非所有的管理者都是领导者 并非所有的领导者都是管理者 理想状况：所有的管理者都是领导者,管理者,领导者,领导者,2019/8/24,7,领导（者）与管理（者）区别,引导下属 依靠感召力 沟通使命 鼓励新尝试 找出问题 制造信心与热情 使工作变得有趣,控制下属 依靠职权 交待任务 命令怎么做 追究责任 制造恐怖与不满 使工作变得单调乏味,2019/8/24,9,二、领导过度与管理过度,（一）领导过度 因为活力而狂热 因为变革而混乱 因为创造而躁动 因为个性而无序,2019/8/24,10,（二）管理过度 因为理性而缺乏理想 因为谨慎而趋于保守 因为秩序而顽固僵化,2019/8/24,11,三

3、、领导的作用,1、指引方向 敢问路在何方 2、激励 调动人的热情 3、协调 构建和谐组织,2019/8/24,12,四、领导素质论,2019/8/24,13,天才领导应具备的七项品质,善言辞 外表英俊潇洒 智力过人 有自信心 心理健康 有支配他人的倾向 外向而敏感 （C.A. Gibb, 1969）,2019/8/24,14,心理学家斯托格迪尔于1948年与1970年全面总结了领导特质方面的文献与对领导者的特征进行研究之后，将领导者的特质归纳为六类： 领导者的身体特性如充满活力、有干劲、仪表整洁等 社会背景如受过高深教育、良好的社会地位 智慧和才能如专业知识、沟通技能等 性格如自信心、喜欢支配

4、别人、进取、独立、创造性、能控制情绪等 工作方面的特点如渴望取得成就、追求责任感和事业心等 社交能力善于交际、能与人合作等,2019/8/24,15,R.M.Stogdill 的特质论,责任心强 有胆略 有良心 可靠 勇敢 力求革新进步 直率 自律,有理想 良好的人际关系 风度优雅 胜任愉快 身体健壮 智力过人 有组织能力 有判断力,2019/8/24,16,美国普林斯顿大学教授包莫尔提出，企业领导人应该具有十大条件： 合作精神， 决策能力， 组织能力， 精于授权， 善于应变， 敢于创新， 勇于负责， 敢担风险， 尊重他人， 品德高尚。,2019/8/24,17,德鲁克认为，一个有效的领导者，

5、必须具备五项主要学习习惯： 善于利用时间， 注重贡献、确定自己的努力方向， 善于发现和利用人之所长， 分清主次、集中精力， 作有效的决策。,2019/8/24,18,现代特质理论 现代特质理论认为领导者的特质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就，这就否认了领导特质生而具有的观点，现代特质理论认为成功的领导者可以通过后天塑造，从这个意义上讲，它比传统特质理论更进了一步。 加拿大麦吉尔大学的康格和凯南格最有代表性：,2019/8/24,19,自信 对自己的判断和能力有充分的信心 远见 有理想的目标，认定未来会比现状更美好。理想与现状差距越大，下属越认为领导者远见卓识。 清晰表达目标的能力

6、能够明确地陈述目标。它表明了对下属需求的了解，并能成为一种激励的力量。 对目标的坚定信念 具有强烈的奉献精神，乐于冒风险，能承受高代价，富有牺牲精神。 不循规蹈矩的行为 往往是新颖、反传统、反规范的。这样，当成功时，会令下属们由惊讶而产生崇敬。 变革的代言人 是激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道士 高度的环境敏感性 能对变革的环境约束和资源进行准确的评估。,2019/8/24,20,领导素质论的问题,1、无法解释一下问题：没有特定素质的人为何能够成功？成功者为何没有特定的素质？ 2、各种素质之间是如何相互影响的？,2019/8/24,21,五、领导行为论,卢因领导三类型,两种权威观 1、正

7、式权限论 2、权威接受论 不同权威观导致不同的领导行为,不同的领导行为导致不同的下级行为,李柯特的支持关系理论,剥削式的集权 仁慈式的集权 协商式的民主 参与式的民主,2019/8/24,26,领导行为四分图,美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西。 研究样本：国际收割公司的一家卡车生产厂。 结果：本来列举了十种不同的领导方式，进一步分为两个维度，即关怀维度和定规维度。 高关怀-高定规的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过，高关怀-高定规风格并不总是产生积极效果。 其他三种维度组合类型的领导行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。,2019/8/24,27,领导行为四分图,领

8、导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，,领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序,2019/8/24,28,2019/8/24,29,管理方格理论 (布莱克、穆顿）,1.1 贫乏型管理 1.9 乡村俱乐部式 9.1 任务型管理 9.9 团队型管理 5.5 适中但不卓越 中庸之道型,2019/8/24,30,PM领导行为（日本：三隅二不二）,可将领导方式分为两类： P型（Performance Directed）：以执行任务为主的领导方式 M型（Maintenance Directed）：以维持群体关系为主的领导方式 领导行为的PM类型,弱,强,弱,强,P因素

9、,M因素,2019/8/24,31,四种PM领导行为的管理效果,2019/8/24,32,行为理论评价,优点 重心转移，从个性特质转移到领导行为：事情 理论提出者确信每一种领导都是由两种主要领导行为构成：任务导向和人员导向 缺点 无法找到一个通用的领导行为对各种环境都适用 该理论认为领导行为是强强模式，即强任务和强人员导向，但该观点不具有普遍性,2019/8/24,33,六、 领导权变论,权变理论的基本观点：领导工作是一个过程。在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于工作环境、领导者的风格/个性，以及追随者的特征。 用公式表示为： S=f（L，F，E）,2019/8/24,34,（一）菲德勒权

10、变理论（Fred Fielder） （Least-preferred Coworker Theory，LPC ，1965） （二）领导生命周期理论 由保罗.赫塞与肯.布兰查德开发(1974) 亦称：情境领导理论/情境领导模型 ( situational leadership theory, SLT ) （三）途径目标理论 （加拿大：豪斯 Robert House）,2019/8/24,35,菲德勒权变论,1、LPC值(共16组) 设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。 快乐8 7 6 5 4 3 2

11、1不快乐; 友善8 7 6 5 4 3 2 1不友善; 拒绝1 2 3 4 5 6 7 8接纳; 有益8 7 6 5 4 3 2 1无益; 不热情-1 2 3 4 5 6 7 8 热情 紧张1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 疏远1 2 3 4 5 6 7 8 亲密,2019/8/24,36,冷漠1 2 3 4 5 6 7 8 热心 合作8 7 6 5 4 3 2 1不合作 助人8 7 6 5 4 3 2 1敌意 无聊1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好争- 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信8 7 6 5 4 3 2 1犹豫 高效8 7 6 5 4 3 2 1低效 郁闷1 2

12、3 4 5 6 7 8 开朗 开放8 7 6 5 4 3 2 1防备 将以上16项的得分相加若LPC 大于或等于64分,人际关系型的领导者，LPC 较低（58分以下），工作型的领导者。LPC（58-63 分）处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析。使用LPC 问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。,2019/8/24,37,2、影响领导形态有效性的三个环境因素 上下级关系 职位权力 任务结构,2019/8/24,38,费德勒权变理论,2019/8/24,39,3、菲德勒的基本假设 在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效 个体不可能改变自己的领导风格以适应环境。 4、结论 任务取向

13、者在非常有利与非常不利的情境下工作得更好； 关系取向的领导者在中度有利的情境中干得更好。 5、提高领导者有效性的途径 替换领导者以适应环境 改变情境以适应领导者,2019/8/24,40,2019/8/24,41,2019/8/24,42,领导生命周期理论,基本观点：认为依据下属的成熟度水平采取正确的领导风格会取得领导的成功。强调对下属的重视，领导效果实际上取决于下属的活动是下属们接纳或拒绝领导者。 思考：成熟度是什么意思？ 成熟度（readiness)： 个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。 工作成熟度：个人的知识和技能 心理成熟度：做事的意愿和动机 成熟度四阶段 R1:对执行某任务既无

14、能力又不情愿 R2:缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务 R3：有能力但却不愿意干希望他们做的工作。 R4：既有能力，又愿意干让他们干的工作。,2019/8/24,43,领导生命周期理论（情境领导模型）,具体指导 干什么、怎么干、何时何地干,推销主张，并提供指导性或支持性的行为,共同决策，提供便利条件和沟通,只提供极少的指导和支持,2019/8/24,44,指示式的领导方式,支持性的行为少，指挥性的行为多 依据指挥性行为做事 决策多半是由领导者来完成 自上而下的交流，领导说，下属听 注重监督 这种方式适合什么样的下属？ 什么样的行为对员工有帮助？,2019/8/24,45,推销式的领导方式,指

15、挥和支持并重 给予大量的指示，也倾听下属的想法 决策的控制权掌握在领导者的手中 随时提供工作表现好坏的一些反馈 主要适合发展处于第二阶段的员工。要帮助下属确定问题；帮助下属设定目标；说明决策的理由，征询下属的意见,2019/8/24,46,参与式的领导,高支持，低指挥；多支持，少指导 尽量激励下属自己做事 创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属讨论共同做决定 对发展处于第三阶段的员工比较合适。 重在提高意愿,2019/8/24,47,授权式的领导方式,指挥性行为低 支持性行为低 适合发展处于第四阶段的员工,路径-目标理论(Robert house),基本观点： 1. 认为领导者的效率是以能激

16、励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。 2.领导者的主要职能是设置并指明目标、帮助寻找实现目标的途径、帮助清除障碍。 两类情境变量： 下属可控范围之外的情境 下属个人特点中的部分内容,路径-目标理论 豪斯的领导行为四类型,路径目标理论引申出的假设范例 1、相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。 2、当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。 3、指导型领导不太合适于知觉能力强或经验丰富的下属。 4、外向型控制点的下属，比较满意于指导型风格。,5、组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为。 6、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。,2019/8/24,52,权变理论评价,优点：增加工作情境对领导力的影响，拓展了对领导力的理解，增进了领导的艺术性和