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1、第1页,朴智管理咨询公司 2014年7月3日,武汉锅炉股份有限公司管理诊断报告,第2页,议题,项目前期工作 战略篇 组织机构篇 财务管理篇 人力资源篇 问题汇总,第3页,前期工作情况,管理人员访谈（共计48人） 股份公司领导（董事长、总经理、副总经理） 股份公司各部部长、副部长 下属各分厂厂长、副厂长 下属蓝翔公司经理 资料搜集 从各相关部室和内部网站获取到相关资料近百份 朴智项目组从朴智资料库和网上获取资料近百份 管理问卷调查 调查范围涉及股份公司领导和所有部室（分厂）、各层级员工共215人，回收有效答卷200份,第4页,前期工作情况,调查样本分布,第5页,议题,项目前期工作 战略篇 组织机
2、构篇 财务管理篇 人力资源篇 问题汇总,第6页,战略篇,公 司 战 略,战略审视,行业分析,竞争分析,应对思路,第7页,电力紧缺，导致电源投资项目高速增长,据统计，到2003年底，我国电力总装机容量达到385亿千瓦，同比增长7.8%；全国累计发电19080亿千瓦时，同比增长15.3%。但是，去年以来全国有22个省份发生了程度不同的拉闸限电。 今年一季度全国已有24个省市出现拉限电现象，一季度全社会的用电量完成了4804.5亿千瓦时，同比增长15.7%。据国家电网公司预计，今年电力缺口将在3000万千瓦左右，其中华东电网缺口达1700万千瓦。,2003年进入电源建设市场的资金已超过2000亿元，
3、接近2001、2002年总和，从各投资主体“圈地”到地方政府“圈钱”，一场以投资电力建设项目为由头的资源争夺战愈演愈烈。 电力紧缺，导致电力投资继续增长，2004年全年电力投资增长将达到35%。这种势头可能持续到2008年，并大约维持在25%的投资增长率。,全国性电力紧缺,电源投资高速增长,第8页,目前部分地方电源建设一哄而起，将会在暂时解决短期问题的同时，对电力工业的合理布局和未来经济持续健康发展造成后患。 据专家估计，电力供需矛盾将在2005年有所缓解，到2006年达到基本平衡，2007年出现过剩。,当前，爆发性的电源投资，带有阶段性,当前，爆发性的电源投资，既有历史积累的因素，也有很大的
4、盲目性，是阶段性发展的产物，随着国家宏观调控力度的加大，经济增长将日趋平稳，电力投资也将回归理性。,1.历史需求的积累,2.应急性放大,3.平衡或阶段性过剩,1998年阶段性的电力过剩，导致政府对未来电力供求产生误判，三年不审批火电项目，积累了大量的电力需求。,2001年以来，经济快速增长，导致电力需求激增，再加上2002年的电力体制改革，使各电力公司纷纷“跑马圈地”，电源投资急剧放大。,第9页,发电设备依赖电源投资，未来需求存在“滑坡”可能,在近年“电力紧缺”的背景下，发电设备业呈现超高速增长。电力设备生产企业纷纷大幅度提高了近两年的生产目标，发电设备产量三年内将增长150。随着电力市场供求
5、渐趋平衡，发电设备业要谨防需求大幅滑坡的风险。,20世纪90年代我国发电设备的平均年产量约1600万千瓦，2003年的年产量是3700万千瓦，2004年、2005年主要企业的计划更是高达4134万千瓦、5477万千瓦。 如此高速的增长，除了还前几年的“欠账”及经济增长的推动外，其中含有过热的成分，一是高耗能产业发展过快，二是与各电力集团抢占地盘有关。 现在的火爆是“寅吃卯粮”，大量消耗了未来的需求，从长远看，孕育着大幅滑坡的风险。,第10页,发电设备需求，表现出环保、高参数、大容量特性,随着中国电力市场的蓬勃发展，电站项目朝着环保、高参数、大容量的方向发展已成为大势所趋。近年来环保、高参数、超
6、临界锅炉技术在国内电站项目中应用迅速。,2001-2005年，我国发电设备及工程投入总计达5164亿元，2001-2010年达11145亿元，其中大型水电、核电设备、燃气轮机和风电设备需求呈现高速成长。 煤电投入金额最大2001-2005年为2549亿元，2001-2010年为4239亿元，但增长速度相对较小，其中超临界机组、循环硫化床锅炉等环保设备空间较大。 我国电力设备供需结构不平衡。小功率机组与低压输变电设备生产能力过剩，仅国内三大动力基地（上海、哈尔滨、四川）年生产发电机组能力已超过2000万KW。大型水电机组、联合循环机组、循环硫化床锅炉、抽水蓄能机组，超高压输变电设备，高压电力自动
7、化系统和设备需求旺盛。,第11页,战略篇,公 司 战 略,战略审视,行业分析,竞争分析,应对思路,第12页,武锅在发电设备行业中的战略地位及竞争对手分析,哈锅、上锅、东锅,武锅,杭锅,低 业务链覆盖度 高,高 市场占有率 低,无锅,巴威,示意图,处于第一军团的哈锅、上锅、东锅，产业配套完备，技术储备雄厚，有中央政府支持，具有得天独厚的优势！,与美国合资，具有较灵活的经营机制，具有国际技术储备，同时，面临较大的外部市场！,大量第三军团竞争对手，采取跟随战略，在中小锅炉和局部特种锅炉细分市场上占据优势！,继续夹在中间，还是战略突破？出路在哪里？,第13页,武锅股份公司SWOT分析,与其他三大锅炉厂
8、商比，缺乏产品配套。缺乏高参数、大容量锅炉生产技术和生产条件； 在保证技术和产品多样性的同时，整体规划性不足，缺乏针对细分市场的“业务聚焦”； 经营和管理粗放，人力资源和成本机制缺失。,多年的跟随战略，在中大型锅炉生产技术上有了较深的积累； 在环保锅炉和特种锅炉上有自己的技术特色和优势； 产品系列丰富、品种多，有较高的适应性； 多年的市场竞争压力，锻炼了一支战斗力较强的营销队伍。,现阶段急剧放量的需求，为武锅拓展业务和市场份额提供了前所未有的机遇； 较长时间的业务稳定性，将为武锅进行战略优化和调整，提供时间和资金上的坚强支持；,未来整体市场需求的“滑坡”风险； 第三军团和三大锅炉厂商的双重挤压
9、； 管理机制和体制带来的优化障碍。,SWOT,优势,机会,劣势,威胁,第14页,战略篇,公 司 战 略,战略审视,行业分析,竞争分析,应对思路,第15页,武锅股份公司有一定的战略目标和设想,在访谈中，我们发现，武锅股份的管理层对整体的行业发展和竞争态势，有比较全面的认识，也据此规划了一定的战略目标和设想，如大型锅炉与环保锅炉并举，以锅炉制造为基础的相关多元化等。 但是：,从具体的战略发展目标来说，高层到中层，没有形成统一的认识； 战略规划系统性不足，缺乏针对具体战略的系统分析和正式决策，散点式的规划不能指引企业高效地朝着同样的方向前行； 缺乏战略规划和执行部门，缺乏战略目标执行和监督体系。,第
10、16页,战略目标不够清晰，缺乏上下一致的认同,有将近70的员工不能清楚地说出武锅的战略目标，说明：武锅缺乏有效的目标数据和明确的发展指向，高层到中层，认识的统一性还不够，或宣惯缺乏力度；,资料来源：访谈记录,第17页,战略规划系统性不足，缺乏系统分析和正式决策,大型锅炉与 环保锅炉并举,企业发展战略,人 力 资 源 战 略,竞 争 战 略,财 务 战 略,生 产 运 营 战 略,物 流 战 略,投 资 战 略,管理信息系统,？,以锅炉生产为 基础的相关多元化,对战略是否做过系统分析？ 具体指标是什么？ 支撑分战略又是什么？ 如何实现？,第18页,缺乏战略规划和执行部门，缺乏战略目标执行和监督体
11、系,组织名称,组织职责,战略委员会,战略发展部,确定愿景、使命，主持战略规划 根据战略规划，分配企业资源，选择战略项目并决策相关重大事项 组织在企业内传播愿景、使命、战略规划，促成员工对企业发展分析形成共识，并为之共同努力,辅助委员会确定愿景、使命，草拟战略规划 为委员会的战略决策提供数据分析、行业预测等服务工作 协助战略委员会进行战略目标分解 监督战略实施，负责监督战略项目的日常经营管理, , ,战略规划组织与流程示例,流程,第19页,战略篇,公 司 战 略,战略审视,行业分析,竞争分析,应对思路,第20页,全面审视战略，进行战略目标的系统性思考,公司战略,业务战略,职能战略,使命Missi
12、on 企业为什么存在,愿景Vision,应成为一个什么样的企业,A,.,A,A,A,A,A,技术研发、人力资源、服务,目 标 及 规 划,？,业务范围 客户 产品 地域,核心价值确认 分析企业 优劣势 确定核心 价值,核心价值实现步骤 价值链定 位 如何实现 核心价值,确定战略实施阶段 何时介入 何时扩张,总体经营目标 营业收入 利润 资本收益 净现金流,第21页,深入分析各个业务单元，进行整体业务规划,吸引力大,吸引力小,市场潜力,弱,强,企业竞争力,集中企业最好的资产设备 保证销售 优化人员配置,避免过多的追加投资 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元,考虑退出 或有选择发展
13、,以破产、兼并等 方式逐步退出 有选择地发展几 项业务,BU1,BU2,BU5,BU3,BU4,重点开发,拥有企业最好的研究开发力量 迅速开发业务 优化人员配置,面对已有的业务我们如何进行整合？是否开展我们具有核心竞争力的业务？,重点扶持,获取回报,第22页,建立健全战略实施执行体系,平衡记分卡（BSC）是目前在国际性大公司普遍采用的战略实施工具； 平衡记分卡从公司的愿景和战略出发，按照财务、客户、内部流程、学习成长四个纬度，进行战略目标的分解、控制和评价； 平衡记分卡从体系上平衡了公司的财务与非财务目标，长期和短期目标；,客户如何看待 我们？,财务方面,创新与学习,客户方面,内部流程,愿景与
14、战略,我们能否继续提高 和创造价值？,我们应有的优势 是什么？,BSC基本框架图,如何让股东看待 我们？,公司战略制定以后，需要依靠一定的战略实施工具，来帮助实施。平衡记分卡与全面预算管理制度是比较常用的管理方法。,平衡记分卡,第23页,建立健全战略实施执行体系（续）,全面预算管理是企业按照制定的战略发展目标，层次分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理和预算管理系统。,全面预算管理体系，按其经济内容和各预算前后、相互勾稽的关系划分，主要包括：经营预算、财务预算、专项预算三部分。,全面预算管理,全面预算管理体系,经营预算,财务预
15、算,专项预算,销售预算； 生产预算； 直接材料预算； 采购预算； 直接人工预算；,制造费用预算； 产品成本预算； 期末存货预算； 经营费用预算； 管理费用预算；,现金流量预算； 财务费用预算； 投资损益预算； 利润预算； 预计损益表；,预计资产负债表； 预计现金流量表；,资本性支出预算； 科技开发、研究性支出预算； 技术改造支出预算；,全面预算管理是一种预算控制体系 平衡记分卡是一种战略目标分解方法； 二者结合，可以全面控制战略目标的实施；,第24页,议题,项目前期工作 战略篇 组织机构篇 财务管理篇 人力资源篇 问题汇总,第25页,组织机构篇,组 织 机 构,组织机构诊断,组织机构分析,第26页,武锅股份组织机构设置基本能够满足生产经营需要,第27页,武锅股份的组织机构设置有进一步提升的空间,办事效率不高，部门之间存在推诿和扯皮现象 是公司组织机构设置存在缺陷的主要 表现！,78的人认为公司办事效率一般或比较低,公司存在部门之间责任推诿或扯皮现象？,78的人认同公司存在部门之间责任推诿或扯皮现象,第28页,部门职责划分的合理性是公司组织机构设置存在的主要问题,公司存在部门之间职能交叉或重叠现象？,您认为公司目前职能划分明确吗？,仅有10的人认为公司目前部门职责划分明确且合理,部门职责划分不合理 是影响公司管理效率提升的主要
