工作分析与流程梳理教材.ppt

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1、,工作分析与流程梳理 讲师：庄伟 教授,企业营销价值链,1.唯一的价值是满足客户的需求 2.永远做正确的事情就是满足需求 3.这个是很大难度的事情,价值链流程,12,销售目标 的实现,满足客户 需求,市场部,销售部,研发部,教学部,财务部,人力资源部,行政部,需求： 品牌宣传 渠道策略 产品结构,提出需求,提出需求,市场调研,13,2.年度目标,1.总体规划,关键问题,4.立项,市场立项 销售立项 研发立项,7.监控调整,8.风险评估,人力资源,市场环境 客户/消费者 竞争者 企业自身 上年度分析,3.市场分析,财务部,销售部,市场部,生产部,内部,销售,市场,5.项目分解排期,研发部,6.资

2、源需求,年度营销计划分步详解,立项原则,立项以实现营销目的为导向 围绕关键问题与机会,突出重点 项目应落实到部门工作,立项,立项与计划,把营销策略落实成为项目，并确定项目目标、评估标准、时间等,43,资源规划 每一项目作资源预算,56,项目分析 目标结构化分解 目标量化 资源量化 资源评估 流程标准化 管理制度化 全面优化 执行 反馈与控制 意外处理 结果呈现 归档,项目管理核心步骤,50,年度营销项目分解,市场计划 品牌规划 广告计划 市场调研方案 新产品上市方案 销售计划 渠道计划 促销计划 终端计划 组织建设计划,48,立项与计划,把营销策略落实成为项目，并确定项目目标、评估标准、时间等

3、,43,资源规划 每一项目作资源预算,56,关键路径图,起点,终点,由目标分解图中抽提出关键路径图,52,流程甘特图,使用甘特图对项目进行优化,53,制定CPS,54,资源需求,人力资源计划 招聘 培训 架构 人事政策 行政与财务计划 预算 成本控制 生产与储运计划 设备与产能 成本优化 储运计划,各部门结合目标制定经营计划与资源配置,例：某部门,部门如何考虑经营计划的资源配置 销售部门应如何考虑自己的经营计划和资源配置,营销计划（年度市场占有率、合同额、销售收入及其分季度实现、市场推广计划等） 资源规划（人员、渠道） 部门建设等其他非财务指标,内部人员配置（销售人员、售前技术支持、设计人员、

4、工程技术实施、售后服务、市场信息、销售资料管理、客户管理、销售文秘等） 经销商（选择何类经销商，国内军队系统内部经销商？与武警公安系统关联紧密的经销商？国际军火经销商？按照营业收入目标的经销成本？） 部门在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算；是否愿意采用在公司内调节的方式； 其他,资源配置,经营计划,预算,市场开拓费用 渠道建设费用 销售费用,研发计划 产品计划 部门建设等其他非财务指标,应如何考虑自己的经营计划和资源配置,内部人员配置 外协分包商（整个产品/服务的价值传递过程中，何环节使用分包商？选择何类服务商？按照营业收入目标的分包成本） 事业部在内部资源不足条件下何种

5、人员需要招聘和培养，及其费用估算； 是否愿意采用在公司内调节人力资源的方式，内部结算方式与成本的估算； 事业部对后续研发的计划 事业部对生产设备的投入计划 其他,经营计划,资源配置,预算,费用成本计划（其他材料、人工、工程分包以及其他费用） 对工艺改进、质量管理等活动带来的费用支出和投资 人力资源费用 其他预算费用开支,职能部门应如何制定各自的工作计划与预算,工作计划 部门建设等其他非财务指标,内部人员配置 在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； 其他,经营计划,资源配置,预算,成本费用计划（与工作直接相关的成本投入和与部门建设相关的费用投入） 其他预算费用开支,资源规划

6、每一项目作资源预算,56,立项与计划,把营销策略落实成为项目，并确定项目目标、评估标准、时间等,43,资源规划 每一项目作资源预算,56,对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。,工作分析,人与工作,一个人不可能胜任太多的工作 一项工作不可能任何人都胜任 每个人都有自己最擅长的工作和最不擅长的工作 找准自己的位置，既是个人成功的关键，也是对组织有所贡献的前提,企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，鼓励员工自我发展、专精所长，为组织培养各类专业技术人才,员工发展途径,资深业务员 高级业务员 中级业务员 初级业务员,总经理 副总经理 经理 副经理 主管 组

7、长,学术带头人 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员,管理系列,技术系列,业务系列,员工发展通道及岗位系列：,部门名称,销售部,职能：,考核指标及权重：,销售部,上级：营销总监 拟设岗位： 销售经理 业务员,涉及流程名称：,部门职责：,工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所

8、组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,工作分析中的术语,根据目的和意义选择工作分析的方法是结果保障的前提,观察法,访谈法,调查问卷法,费用支出,工作效率,适用范围,效果,体力劳动者 常规工作多,脑力工作者 管理职位,同职位人员多,总体工作目标 “本职”：使用一两句话简要概括的话，准确说明该岗位的工作内容； 例如：销售经理 计划，组织并控制销售的动作以完成销售额

9、，达成销售利润，同时降低销售费用。,主要工作职责 这一部分是职位说明书的核心部分。 主要工作内容（按重要性顺序排列） 每个职位都有若干项职责，最多不超过10项，最少不能少于4项，一般为6至8项。每项职责都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，所要达成什么结果。,写出目前岗位的6项职责,表达目标常用词 职责描述常用动词,请修改职责的用词,主要工作职责 例如：某行政助理的第4项工作是负责公司车 辆管理，可以写成： “4.车辆管理按照车辆管理规定，审批用车申请，监督驾驶员按照规定保养与驾驶车辆，并进行日常考核。” 又例：财务部某职位，其第三项职责是： “3.流动资金管

10、理.预测和估计债务人和债权人的短期和长期的资本需求，保持足够的流动现金和获得最高的回报。”,衡量标准 包括数量，费用，时限和质量四个方面的要求，如果能全部涵盖最好，至少也要包括其中的一项： 数量：利润率，产量，收入增长，增长率，市场占有率，顾客保有率，新顾客数，新产品比例，投资回报率，每股收益等等； 费用：单位成本，预算与实际之比，人工成本与销售额之比等； 时限：按时交货，投放市场时间，单位生产时间，客户响应时间等； 质量：准确率（错误率，次品率），可靠性等。,职位分析访谈提纲 1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么,它要完成的主要的工作内容和要达成的目标？ 2、请问与您进行工

11、作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？ 3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出8项职责。 4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么? 5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。(请指出其中耗费时间最多的三项工作) 6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？ 7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？ 8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？,战略决策及决策支持层,战略执行及经营决策层,经营决策支持及专业管理支持层,经营执行层,董事会/董事长,

12、决策委员会,董事会秘书室,总裁,总裁秘书,总裁助理,生 产 部,销 售 部,人力资源部,财务管理部,.,.,.,行政事务,人事管理,安全技术,区域公司行政事务管理/ 文件收发/ 档案管理等,根据分级管理规定，处理招募、任用、晋升事务，组织培训，管理员工档案，负责组织管辖范围内的绩效评估和能力评估，负责薪资、福利制度的执行和督导,执行集团后勤管理制度并督导下属地域公司/ 负责区域公司后勤事务的办理和管理,行政人事部,后勤管理,执行集团安全技术管理制度和规范/ 定期巡视检察气站、库区、门市、车辆等设施的安全技术执行状况并辅导整改/组织安全技术培训和操作技能培训,流程管理体系架构-建立流程,1、各个

13、部门主要业务职责及岗位设计 2、各项业务流程的总体框架及其层次划分 3、业务流程涉及到的部门及岗位 4、完成各项业务流程的时间顺序 5、表单/文档的形成及传递,通过分析并识别现有业务流程、业务活动之间的关系，活动需要接受那些信息，产生哪些信息（表单），数据传送到线路，活动设计那些岗位，遵守一定流程描述规则，按照流程分类的方法绘制建立现状流程图。,和相关各方做好沟通交流工作，绘制建立流程,缺乏明晰管理流程导致的常见问题：,管制与稽核的授权层次过高, 决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够，既过多增加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施 缺乏整合性的职能管理, 部门之间各行其事

14、, 对内造成管理资源浪费；对外没有统一代表企业的标准 部门之间的工作流程职责划分不够清楚, 对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及任务接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升，也导致绩效考核时的困难 缺乏明确的流程规划与执行标准, 以致员工缺乏遵循的依据,多以个人经验为标准, 事後也难以评估绩效 以部门或个人的角度来考虑工作分配或实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流程或工作重复的现象 无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求精 ,明确清晰的管理流程能够帮助企业解决很多管理运作过程中遇到的问题,为了清晰的描述出企业的流程组成，往往利用流程图的方式将各种流程固化下来，从而成为

15、企业管理活动中的行为准则,绘制流程图使我们可以理解并记录公司核心活动背后的关键细节 明确完成流程所需的步骤 明确流程中的关键决策点 明确与流程相关的文档记录 明确相关任务的负责人 实现现有流程可视化 将复杂流程分解为简单步骤,流程方法概述,5 控制,1 确定,2 衡量,4 改进/ 创新,3 分析,理解过程,为了更好地理解过程，您需要： 绘制过程流程图。 找出过程的哪些步骤有增值，那些步骤没有增值。,确定周期时间并找出瓶颈。 寻找造成缺陷的错误或不足之处。,2、业务流程的描述思路,找出核心业务和主要活动点 在流程中突现问题点 -部门内、外之间的衔接 -工作繁琐、反复 -成本高、效率低、时间长 -任务转手次数多 理清流程层次总、分式树状结构 搭建框架列出清单界定流程的范围和层次,业务流程的层次,业务流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效,如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。它强调的是通过协同来发挥流程效率，如果完全是依靠岗位、个人的技能就能完成的活动，那就是“人力资源管理”切入层面的问题。即怎样通过他的技能、培养他的能力、使得这个活动圆满地完成。,