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1、1,QCC活动程序及应用,企管部,2,课程目标,通过本课程的学习，您将掌握下记内容： QCC活动的必要性 QCC活动的基本程序 QCC活动中常用的技巧和方法 QCC活动在企业内推行的步骤,掌握了以上内容，我公司的QCC活动很快就会蓬勃开展起来啦！,3,质量管理小组（QCC或QC小组）的定义： 在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的自主地组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,概 述,4,QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法
2、相结合的产物。,明显的自主性 ： 高度的民主性： 自愿参加，自主管理，自我教育 组长民主选举；课题小 互相启发，共同提高 组长轮流担任；成员间 平等，各述己见，相互 启发，集思广益 广泛的群众性： 严密的科学性： 企业领导、技术人员、管理 遵循科学工作程序PDCA； 人员、现场人员均可参与 用数据说话,性 质,特 点,5,QCC活动在企业的推进步骤简介,成立QCC推进组织 确定QCC推进的责任部门 制定推进计划 QCC活动骨干的培训 （包括小组长候选人及推进辅导员） 制定发布QCC活动的暂行管理办法 选择试点部门，成立23个小组开展活动 公司领导、部门领导及技术人员给予支持，帮助解决小组活动中
3、遇到的困难 举行成果发表会，并予以适当的表彰。 制定发布QCC活动管理规定，在全公司内推广QCC活动。,6,如何才能做好QCC,高层的认知和支持。 中层的认知、教育、实践、支持。 基层的认知、实践。 QCC不是只做一次，必须持续不断的运行。 摩托罗拉号称推动6SIGMA替公司创造了10亿美元的效益，但不要忘记，其背后是推动了2000多个的改善项目。,7,员工素质得到提高 充分调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性和创造性 发挥非正式组织的力量，为企业目标的实现做出贡献 改善人际关系，增强团队合作精神 改进质量，降低消耗，提高经济效益 总括: 改进质量、降低消耗和提高经济效益是 QCC活动的主要
4、目的，QCC活动的选题、 目标的设定等都围绕该目的进行。,QCC活动 能为企业带来什么？,8,QCC组建与注册登记的程序因具体情况不同而可能有差异：,QCC的组建与注册登记,1、自下而上的组建程序 此情况适用于由同一班组内的几个人自主组成的小组，多数是先有课题后组建小组，在企业推行QCC初期，可能有先组建小组后选择课题的情况。,小组成立,小组起名,组长选举,申请注册,主管部门 审核？,注册登记,活动开始,小组成立后发生人员变动时也应到主管部门登记备案。如：小组选定课题后根据课题需要，邀请 相关部门人员参加而发生的人员变动。,9,QCC的人数：310人为宜， 日本某些企业现也提倡1人QCC（高度
5、自动化导致工作场所人员数量的减少），1人QCC遵循同样的工作方法,QCC的组建与注册登记,2、自上而下的组建程序 根据企业的实际情况，由QCC活动的主管部门与各部门协商应成立几个QCC，并指定组长人选，并与组长一起物色小组成员，选择课题，登记注册。 3、上下结合的组建程序 上级指定课题范围上下协商组建，并注册登记。,，,10,11,QCC类型,12,活动程序,1,选定课题,把握现状,3,制定目标,4,分析原因,5,制定对策,按对策实施,9,8,检查效果,目标达到,目标未达到,10,巩固措施,11,总结和下一步打算,P,D,C,A,P,D,C,A,持续改进,阶梯上升,大环套小环,P,D,C,A,
6、制定计划,要因确认,2,6,7,12.报告作成,13,一、课题选定及理由,一.定义:确定QCC活动改进方向及陈述选定理由 二.目的: 1.选定课题 2.说明选定理由 三.内容: 1.课题来源 指令性课题 指导性课题 自行选择课题 (1) 针对上级方针,目标在本部门落实的关键点选题 (2) 从现场或小组本身存在的问题方面选题 (3) 从上、下工序不满意的问题中选题 (4) 从上一期活动的反省问题或残留问题中选取。,14,2、课题的评选 （1）可从三方面来评估： 针对问题本身考虑 问题的严重性 达成解决的急迫性。 问题是否具扩散性。 针对上司要求考虑 符合部门的方针。 对单位的重要性。 上级关心的
7、问题。 针对圈的实力评估 圈的能力 共通性 在期限内可否完成。,（2）评估前应询问上级相关意见，并收集 相关事实资料。 （3）课题的评选方法： 票选法：由圈员依评选项目投票表决 以得票数多少来选定。 评分法：由圈员依五点或三点评分法, 分别按评选项目各自打分， 以总分高低来选定,必要时可 对某一评选项目来加权计分。,15,3、课题表述方法 课题按三段模式命名: 第一段:目的,如:降低、提高、缩短 第二段:对象,如产品、工序、过程 第三段:特性,如质量、成本、效率、消耗 不把对策当作课题 文件的整理整顿缩短文件检索时间。 设备的重新改造减少设备故障率。 选定合适的衡量指标。 通常由日常报表使用之
8、指标为佳,前后基准应一致,如使用“量”或“比率”等.,16,4.课题选定理由 a.直接写出选择课题的目的和必要性,不要长篇大论陈述背景 b.简明,扼要,最好用数据加以说明 c.可适当使用图表来表示 四.相关工具 排列图,直方图,过程能力指数,控制图 简易图表(折线图,柱状图,饼分图,雷达图,甘特图) 五.注意事项 1.选择能以特性值表达的课题,并且特性值要有可比性 2.避免口号式课题 3.避免“手段”或“手段+目的”式课题 4.课题应与圈员构成相对应 5.避免空话和套话式理由,17,二、活动计划,并列,层进,顺序无要求,层进,层进(不严密),并列,层进,18,2.推算各步骤所需时间 （1）数据
9、收集所需时间。 （2）对问题的现象、原因的了解程度。 （3）预期对策可能牵涉到的其他单位及其可能的配合度。 （4）圈在活动期间正常业务的变化。 3.拟订活动计划书，并取得上级批准。 4.进行活动进度控管。 四.相关工具 甘特图（Gantt Chart）、矢线图 五.注意事项 实际与计划不一致时及时变更计划,并知会相关部门和人员,19,六. 例子:,4.10,4.10,5.15,5.18,5.30,6.20,6.30,8.5,8.30,9.5,9.10,9.10,20,三、现状把握,一.定义: 了解需解决的问题的现实情况 二.目的:1.把握问题现状; 2.找出问题症结所在,为后面步骤打基础. 三
10、.内容: 1.根据课题选定调查对象,调查范围. 2.调查方式: 从统计报表中调查分析 到生产现场进行实地调查 两者结合进行 3.收集数据 数据要有客观性, 收集的数据要有可比性 收集数据的时间性 收集数据的实用性,21,4.对数据进行整理,分类 5.找到具体症结和待改进地方 四.相关工具 调查表,层别法,排列图,直方图,控制图,散布图,简易图表,流程图 五.注意事项 1.课题选定理由与现状把握的区别 2.数据有些要进行多次分层,找出具体症结,22,四、目标设定,一.定义: 在充分把握现状的基础上,确定活动改进的程度 二.目的:确定解决问题的程度,为效果确认提供比较依据. 三.内容: 1.设定目
11、标值: （1）目标与课题相对应 （2）目标以12个为宜 （3）目标要明确,量化,能体现SMART原则 S: specific, 明确，具体 M: measurable, 可测量的 A: attainable, 可达到的 R: receivable, 可接受的 (relevant, 相关的) T: time 时间性,23,2.制定目标的依据 现有规定,基准 过去实施实绩水平 同业实绩 自我努力要求 3.设定目标完成期限:可设定阶段性目标 四.相关工具:柱状图,折线图等简易图表 五.注意事项: 1.目标设定的指标应前后一致 2.设定依据避免空话和套话 六.例子 课题: 降低骨通贴膏废片率 现状:
12、废片率达产量的9.8%,而“膏面色泽不均匀”占废片率的87.6% 目标: 把废片率由9.8%降低至3% 依据: .部门目标为3.5%,而3%低于3.5% .去年生产曾有过3%的纪录,说明3%可以达到 .膏面色泽不均占87.6%,即使仅解决80%,废片率也可下降 9.8%87.6%80%=6.87%,即降低到2.93%,因此3%可行,上、下工程的要求 类似工作实绩 上司的要求,24,五、原因分析,一.定义: 针对症结进行具体分析，探求导致症结的可能原因 二.目的：分析影响症结的所有可能原因. 三.内容: 1.确定需分析的问题 问题应是现状把握中分析出的症结所在 2.展示问题的全貌 从各个角度分析
13、,如:5M1E;如果是管理问题,从影响它的各个管理系统展开. 使用脑力激荡法,集思广义,尽可能减少遗漏, 将可能的原因全部记录下来. 3.彻底分析原因 末端原因:非常具体的;不是抽象的; 可以确认的;可直接采取对策的.,25,四.相关工具: 因果图等. 五.注意事项: 1.可使用展开分析法和头脑风暴法进行分析 2.正确、恰当使用工具：以适用为原则,26,六.例子: 鱼骨图：,27,一.定义:对原因分析中分析出的末端因素进行鉴别,把确实影响问题的关键 原因找出来,以便为对策制定提供依据 二.目的: 1.找出关键原因 2.确认关键原因是否找全 三.内容: 1.确定末端因素 2.初步判定 对末端因素
14、逐条确认 排除不可抗拒因素 初步确定能够判定的关键因素 若圈员对课题较熟悉,初步判定可不用去现场 3. 现场验证 一般形式为要因确认表 :,六、要因确认,28,要 因-初步判定的关键因素和不确定末端因素 确认方式-现场确认,现场测量,试验,调查表,技术分析等. 确认依据-被确认要因对问题是否存在影响的判定要求或标准 确认内容-根据“确认依据”进行确认所获得的客观信息,尽量用数据说明; 此“确认内容”又是每项对策前的现状 确认担当-一般由熟悉该因素的人员担任 确认结果-从对问题影响的重要度和频度确定,分“关键因素,次要因素,不存在因素” 改善度预估-对关键原因进行改善效果预测 备 注-相关的说明
15、事项或添附资料 4.要因确认流程： 四.相关工具: 调查表, 简易图表.排列图,过程能力指数,FMEA等,末端 原因,初步 判定,确认 方式,确认 依据,取得 数据,与依据 比较,不是要因,关键原因,次要原因,符合依据,完全不符合,部分符合,29,五.注意事项: 1.避免不正确的确认方法: “少数服从多数”, “打分法”, “分析论证”, “是否容易解决” 2.对于人的原因,可设计调查表,到现场调查分析后,取得数据确认 六.例子:,30,一.定义:对已经确认需解决的原因,逐条提出改进的措施计划 二.目的:确定具体的对策安排,为对策实施作准备 三.内容: 1.确定需解决的原因 2.针对每一原因提出各种可能对策 3.评价和选择对策 一般从以下方面评价: 有效性:是否有效地解决问题 (有效,部分效果,把握不大) 操作性:本小组是否方便操作,实施 (能完成,部分完成,不能完成) 经济性:是否需投入大量资金或人力 (费用低,能承受,难承受) 可靠性:是否会持续有效 (很彻底,较彻底,临时性) 时间性:实施时间的长短(1月,1-3月,3-5月) 副作用:对其
