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1、第1章 采购与供应关系定义及分类,对使用的关键术语进行定义 解释 “关系谱”中不同类型的关系 定义并区分卖方与买方之间的关系 使用图表对一个供应商关系中的供应定位模型进行解释。,定义,定义: 商业(Commercial) 供应商 供应商许可名单 关系 采购与供应关系,卖方与买方关系谱 (此图表摘自麦克佛格的工作用书),远,近,关系谱,卖方与买方关系谱,关系谱,疏远的关系,靠近的关系,co-destiny 合作关系 战术联合 外包 单一供应商搜寻 贴近战术 交易 公平交易原则 敌对,供应定位分析,供应定位定位,识别采购货物与服务战略与战术工具,包括考虑的(consideration of),风险
2、识别与管理管理,股东管理,关系机会,采购,制造,购买与外包,控制价格与成本,库存管理,采购过程与测量,人员分配与技能,控制战略,时间分配,供应定位模型的使用 (此图表摘自麦克佛格的工作用书),风险、弱点、产品曝光程度exposure),组织的相关成本,x,x,x,x,x,x,供应定位模型 (此图表摘自麦克佛格的工作用书),低,高,高,相关成本,风险、破坏性、风险发生可能性,第2章 关系与过程利益相关者,识别采购过程中的股东 识别外部客户股东和内部客户股东(除了技术专员)的典型需求。 识别技术专员股东,内部供应商股东和外部供应商股东的典型需求。,股东,对采购过程具有持续兴趣或影响的个体或者团体。
3、 包括客户和供应商,采购过程与股东(制造环境),调查与发展,采购小组,财务,客户,质量,库存管理,人力资源,供应商,供应商,生产,仓储与配送,信息技术,维护,销售与市场营销,此表格中的业务功能的等级顺序不是按照重要性排名,仅仅是在此环境中股东分组的一种便利方式。,(此图表摘自麦克佛格的工作用书),采购过程与股东 (英国郡政府),内阁与领导成员的采购支持(花费详细审查),选举议员,中心政府例如(副首相的办公室),外部审计,支付家庭税者及投票者,Excellence的区域中心,特殊兴趣群体,地方业务,商会,团体服务使用者,比如: 孩子和父母 家庭成员 高级居民 图书馆使用者 乘车人 运动休闲使用者
4、,区域发展代理,政府商业办公室,采购工会,其他地方机构,欧盟,地方政府办公人员,比如:IT,财务和内部审计,外部供应商,贸易联盟,采购小组,内部供应商,地方战略合作伙伴,比如: 健康 政策 商业利益 志愿部门,其他地方合作伙伴:例如 浪费 儿童与青少年,此表格中的业务功能的等级顺序不是按照重要性排名,仅仅是在此环境中股东分组的一种便利方式。作者在此感谢leicestershire郡政府的菲奥纳 郝伯恩以及ESPO的肯梅对此图标的支持。,外部客户股东,从你(买方)组织进行货物或者服务采购的外部客户 分组考虑外部客户股东的潜在需求是什么(例如,按时运送) 举两个实例说明潜在需求如何影响采购过程,内
5、部非技术客户股东,使用你(买方)所采购的或需要咨询的货物和服务的组织中的人员 典型股东包括: 最终用户、业务经理、职能小组或者部门(比如财务或者物流),技术专员,在你的组织中,谁是技术专员? 通常对质量比较关注,并有特别的采购需求。 他们如何传达采购需求,或参与到组织中的采购活动中。,内部供应商股东,将所有供应货物或者服务的一部分提供给你(买方)组织的客户。 可能会与主地点相隔一段距离和时间。 需要进行关系管理从而达到有效性选择并支付模型或组合,外部供应商股东,你(买方)组织的供应商 需要了解所期望的关系、所供应货物和服务的规格、合同条款和条件等。 关系随时间发展,第3章 战术关系中的挑战,供
6、应商观点和与风险管理,评估战术关系中卖方与买方承受的风险 评估供应商对其客户持有的不同态度,以及客户改变这种态度的能力。 使用图表说明卖方与买方不同legitimate目标的动态( dynamics ) 比较不同商业环境中组织面临的不同挑战,及他们如何影响战术关系 制定用于提高对买方组织不利的指定战术形势的战略和战术 制定基本风险管理过程,关系谱,关系谱,关系谱,关系谱,战术关系,敌对 公平交易原则 交易 贴近战术 单一供应商搜寻(sourced),战术关系,关系谱,供应商偏好模型,低,高,高,数量的相关价值,客户的吸引力,市场营销管理矩阵,发展,发展,发展,发展,核心,核心,核心,核心,烦感
7、,烦感,烦感,烦感,可开发的,可开发的,可开发的,可开发的,战略安全,战略批判,战术获取,战略利润,第4章 战略关系管理,本章要点: 识别供应商在哪里进行战略参与对采购组织来说最适宜 描述在使用战略方法时采购组织与卖方组织之间典型的相互行为 定义并评估供应关系中透明( transparent)交流的重要性 评估供应关系中人员与交流的作用,战术关系,发展,发展,核心,核心,烦感,烦感,可开发的,可开发的,战略安全,战略批判,战术利润,战术获取,战略关系,外包 战略联合 合作关系,关系谱,关系谱,21世纪企业竞争环境,1. 市场环境的变化 - 区域化、全球化 2. 信息化、网络化时代的到来 3.
8、资源获取的难度 4. 消费需求的变化 - 个性化、及时化,电子采购的优势?,(1)提高了通信速度。 (2)加强了信息交流。 (3)降低了成本。 (4)加强了联系,提高了服务质量。 (5)服务时间延长。 (6)增强了企业竞争力。,电子采购 (海伦 阿尔德),认识,接收,定购,委托,选择&请购,合同,规格,支付,报价邀请/招标,谈判与评估,电子采购,电子供应商搜寻,商业案例 法律安全,电子采购工具,在组织中你最关注哪种电子采购工具或者能力? 实例:EDI(电子数据交换) 电子目录 EFT(电子资金转帐),不利形势下电子采购工具的使用,政治联盟(Cartel) 垄断 供应商对待采购组织如同nuisa
9、nce! 你关注的其他实例?,电子采购,从卖方的角度说明电子采购的益处 减少成本的机会是什么? 电子采购的缺点是什么?,第6章 采购关系生命周期 及 冲突管理,凯特灵关系周期三阶段,初期 (Initiation )双方识别对方的需求和期望。 协议 与特定的交易或需求有关 运送 有需求时运送货物或服务,凯特灵关系周期,(此图表摘自麦克佛格的工作用书),运送细分步骤: 25 终点 24 潜在终点 23 完成 22 延展 21 业务发展 20 持续发展 19 正在进行运送 18 提炼(refine) 17 首次运送,运送细分步骤: 1 卖方发展供应 2 找到卖方 3 买方有需求 4 卖方产生需求 5
10、 买方指定 6 卖方调节 7 卖方销售 8 买方搜索 9 买方调节 10 正式讨论,凯特灵关系周期,运送细分步骤: 11 买方询问 12 卖方报价 13 谈判 14 起草协议 15 补充协议 16 应用,关系中的矛盾,有许多机会可能产生矛盾,特别是在对进入的关系或协议本质缺少了解的地方 决定采取解决方法,从而双方寻求真理并在关系范围内选出解决此形式的方法。,终止关系,分为: 1.自然终止(如技术变革) 2.关系终止也可能因为例如关系破裂等原因,供应商不能满足供应商需求或需求变化。 从关系终止中你获得了怎样的经验?结果如何?,第7章 企业社会责任,案例导入,你担任一家中型公司的采购经理,被要求参
11、加下次的董事会议,解释组织如何以道德的方式进行运作。你的陈述应该包括企业社会责任的重要性、合乎道德的供应源搜寻和CIPS道德规范提供的帮助。,本章内容,1.“企业社会责任”的组成部分 2.企业社会责任如何影响采购与供应关系,企业社会责任 (CSR),广泛承认的概念描述相关事件的汇集,结合起来描述组织整体的风气、个性、哲学和特点。 包括环境责任与多样性、供应商多样性、道德和道德贸易及其对社会的影响 列举你组织中的或你了解的关于CSR对采购与供应商关系影响的实例。,企业社会责任 (CSR),采购与供应关系中提高企业社会责任的驱动力是不断变化的。它包括: 客户和其他股东 公众意见和媒体 雇员或贸易联
12、盟,第8章 精益和敏捷的关系,本章内容,1.区分传统制造供应哲学与精益和敏 捷供应哲学 2.评估精益供应哲学 3.评估敏捷供应哲学,复习: JIT采购的含义,JIT采购又称为准时采购,是一种先进的采购模式,它的基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的,是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行准时化生产必须有准时的供应,因此准时采购是准时化生产管理模式的必然要求。它与传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多的不同,其中关于供应商的选择、质量控制是其核心内容。,区分:制造哲学,传统 强调规模
13、经济,从而最大化输出、控制成本并一些情况下JIC(而非JIT) 。 精益 当客户希望生产的货物达到需要的标准时,生产会致力于客户价值和减少浪费。 敏捷 通过用户化达到特定客户需求的半成品较重视客户变化的需求。,精益理念,说明客户的价值感知 指出价值链的步骤 产生精益供应链并减少浪费的行为 当客户需要的时候为客户制造 产生持续发展的文化,供应链中的浪费,过量生产 等待(waiting) 不必要的运输 不合理的加工方法(流程) 库存 (WIP,调节性库存储备) 不必要的动作/动机 缺陷产品 不安全行为Unsafe practices,敏捷供应,使用市场认识和反应性供应网络来揭示市场中的利润机会。
14、CIPS Position on Practice,敏捷供应,缩短产品生命周期和改变客户需求是驱动力 包括“推迟的(late)用户化”和“延迟” 物料清单中适当等级的持有库存 将协作性工作和广泛(extensive)供应商网络应用于牢固的关系中,第九章 供应商评估,定义并区分不同供应商评估中常用的术语 解释供应商评估的目的 设计供应商评估过程 解释内部供应商对供应商选择和评估过程的影响,供应商评估,评估协作工作的益处 满足需求的能力 满足需求的成本 考虑关系的发展,供应商评估,评估,供应商期望包括: 明确的评估目标 准备探访的时间 收集采购组织信息的机会 目标评估 评估过程的参与 拥有开展关系
15、业务的风险 运作好坏的反馈 如果供应商需要业务,他们需要展示出以合适的价格满足需求的能力。,分析供应商评估对于采购组织的可行性 考虑供应商对供应商评估的看法 评估供应商评估对关系发展的影响,第十章 评价供应商评估的有效性,供应商绩效评估,价格 质量 运送 客户满意度,第十一章 公共部门采购的过程约束,对比公共部门的过程步骤“必须性”与私有部门的过程步骤“必须性” 。 总结公共部门组织的可行路线 讨论支持和反对现有立法的案例,公共部门与私有部门,公共 包括政府部门和当地权威机构 与欧盟采购规定合法捆绑,公平考虑所有欧盟供应商 通过企业和个人缴税政府筹集的基金,私有 包括股份上市公司、合伙企业、专
16、营商和慈善机构。 没有与欧盟采购规定合法捆绑,根据供应商的意愿自由捆绑或去除 从财务股东筹集的资金,欧盟立法,当引发门槛金额 (financial Thresholds),公共团体必须: 说明欧洲供应市场的需求,并给出合理的反映时间(OJEU) 明确概述标准的选择(MEAT) 说明他们公平对待每个供应商 使用委托过程( mandated processes ) 遵守立法或风险损失处罚,如损害等。,欧盟采购,欧盟采购过程,公开过程,注册过程,谈判过程,竞争对话过程,框架协议,中心采购机构,电子拍卖,动态采购系统,第十二章 对等贸易,定义互惠贸易的含义 陈述互惠贸易影响下的采购过程 建议一个互惠贸易政策,互惠贸易,互惠贸易(柜台交易)是组织的客户给组织的供应商的一种条件,通常不允许的商业行为。 在什么样的情形下是可以被接受的? 你有过哪些互惠的经历?,第十三章 供应商变化的风险与成本,识别供应商变化的可能风险 举例描述变化成本的含义 陈述变化供应商时减少风险发生可能性的战略,供应商变化的风险,“