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1、讲师介绍,精益策略与全面改善,深圳3A企管：王忠良,目 录, 什么是精益策略, 精益工具与方法应用, 精益管理指标拉动全面改善, 发现问题是进步的第一级阶梯, 破译优秀的基因,什么是精益策略,什么是精益策略,精益策略： 以精益生产的思想为指导，在相同的经营环境下，比竞争对手做的更好的经营策略。,着眼点： 1、持久的竞争能力提升； 2、全面的竞争能力提升。,什么是精益生产,美国MIT（麻省理工）的研究小组指出： 丰田生产方式（TPS）是一种不做无用功的精干型生产系统（Lean Production简称L.P），并命名为精益生产方式。 精:即少而精，不投入多余的生产要素; 益:即所有经营活动都要有
2、益有效，具有经济性。,破译优秀的基因,新木桶效应,领导的职责,我们的异常灯为什么不亮,安灯系统（Andon）： 当操作者需要帮助、发现质量等与产品制造、质量有关的问题，他就拉下吊绳激活安灯系统，该信息通过操作工位信号灯将信息发布出去，提醒所有人注意。,问题出现,安灯系统中隐含了什么管理思想,为什么可以中断生产？ 与生产数量对比，我们更重视产品质量。,为什么去现场解决问题？ 现场是价值流直接产生的地方。,一切答案都在现场,例：一切都很完美，只是不能完成产量,理论产量=27700/50=554台,？,例：保证完成任务！,“三拍”型管理干部的典型特征！,为什么托盘里放了海绵？,例：吃饭时间够不够？
3、员工：不够！ 管理员：足够！,夫得言不可以不察，数传而白为黑，黑为白，故狗似攫（jue），攫似母猴，母猴似人，人之与狗则远矣。此愚者之所以大过也。闻也审则福矣，闻而不审，不若无闻矣。 吕氏春秋.察传,三现主义解说,现场：事实发生的场所 现物：变化的或有问题的实物 现实：发生问题的环境、背景、要素,三现主义者：问题发生时，快速到现场确认现物，调查现实。,改善文化孕育出精益生产,方法,思想,文化,改善文化孕育出精益生产,成果,改善文化包含的元素,改善文化孕育出伟大的企业,精益生产的本质就是： 以客户需求为导向以现场为中心的持续改善！,精益管理指标拉动全面改善,没有管理项目的后果,管理项目：用于评价
4、工作好坏的因子,管理项目+目标 = 让管理有明确方向,管理指标：Q、C、D、S、M,我们要强化内部管理， 我们要加大力度,我们要响应号召，努力工作！,最近的批量合格率有下 降的趋势，什么原因,老板，我们正在研究对策,目 标：明确通过努力要达到程度,错误的管理指标后果同样会 很严重？,定义管理指标的方法,1、客户期望倒推法,确认（内外部）客户是谁？,了解（内外部）客户期望？,尝试用客观数据评价期望？,具体定义数据来源？,2、Q C D S M 定义法,广义理解每个部门的Q C D S M,发现问题是进步的第一级台阶,发现问题的前提,高层创造勇于暴露问题的氛围与环境,以暴露自己（部门）的问题为主,
5、对事不对人,让所有人都看到问题，离解决问题就近了一大步,企业发现自身问题的能力 决定了 企业将来可能达到的高度,怎样才能有效发现问题 定义问题 问题意识 精益思维 有效工具,定义问题什么是问题,问题的定义： 传统的意思：给人、工作带来麻烦的事物 现代的意思：现状与应有状态的差距,没有问题意味着,问题意识,一颗心：不满现状追求卓越的雄心； 两条腿：勤到现场的双腿； 一双眼：识别变化与异常的慧眼； 一个脑：擅于总结比较的头脑。,管理者的基 本职责,提示： 发现问题时先不要在意现在有无解决方案,精益的思维： 本质上就是追求极限的思维 不仅仅是现状的极限 也应考虑理想的极限,用好精益思维,有效工具识别
6、浪费,浪费： 类型一：不增加价值的活动； 类型二：尽管是增加价值的活动，但所用 的资源超过了“绝对最少”的界限。,第一类浪费：超量生产,生产量超过市场需求量； 生产量超过了下工序的需求量；,有效产出,能有效满足客户（或下工序）需求的产出,判断有效产出三项基本原则：,数量,品种,有效产出,第二类浪费：库存,库存？可不仅仅是仓库里的那些 客观认识库存,第三类浪费：等待的浪费,因等待原材料、辅助材料、工具、生产指示、技术信息等，导致人员设备等待。,第四类浪费：生产不良品,因生产不良品导致的返修、报废、原材料、水电等方面的浪费；,第五类浪费：搬送的浪费,没有增加价值的工作； 搬送活性评估,第六类浪费：
7、加工过程,过分精确加工； 不必要的工序；,第七类浪费：动作的浪费,不必要、不合理的动作；,效率改善与提高强度的区别,工作内容,有效内容,工作内容,有效 内容,工作内容,有效内容,工作内容,有效内容,效率改善,强度提高,第八类浪费：管理的浪费,问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费；,精益工具与方法应用,3A企管总结的精益生产体系,彻底的5S管理基础管理 节拍管理与效率提高 日常业务标准化 全面成本管理 质量提升之路 交货能力提高,彻底的5S管理,与现场工作密切结合，从保证安全、提高效率、 提升品质出发的5S管理。,是5S管理，不是5S活动；是工作中的5S，不是 班前、班后的5S。,将点检表中
8、“清扫”“干净”和“摆整齐”去掉， 还剩下什么内容？,是全员参与改善的5S,不是简单执行管理标准 的5S。,彻底的5S管理基础管理 节拍管理与效率提高 日常业务标准化 全面成本管理 质量提升之路 交货能力提高,什么是节拍Cycle Time(CT）,节拍 ,每日工作時間(例：27600秒) 工作时间内计划生产量,前端通过， 前端到达， 所需時間,不仅仅应用于 流水线,节拍管理与客户需求,节拍管理与客户需求 理想公式：生产节拍客户需求速度,规划了企业生产系统的生产速度 是企业各环节生产能力评估的比较标准,节拍管理方法,标准作业,节拍的平衡度改善识别瓶颈,11,A B C D E F G H I
9、J,瓶 颈,10,10,8,11,9,9,10,10,11,8,时 间,工序,瓶 颈,生产线平衡度 = = = 69%,100%,100%,平衡度的计算,平衡损失率计算公式 平衡损失率 = 1-平衡度 = 1-69% = 31% 平衡损失率反映生产线投入人员浪费的比率 损失人数=（作业时间合计平衡损失率 ）/节拍 =（76 31%）/10 =2.35,改善空间（静态目标）,平衡度的改善步骤,标准作业内容分割 每工序作业时间测定 计算平衡度 识别待改善点 调整作业内容与动作、程序改善 再次计算平衡度 作业内容标准化,平衡度的改善（少量、机加工）,3,5,10,8,平衡度：65,彻底的5S管理基础
10、管理 节拍管理与效率提高 日常业务标准化 全面成本管理 质量提升之路 交货能力提高,为什么要标准化,标准化,改善,日常业务标准化日常业务识别,基层组织竞争能力提高,作业内容,问题防止,作业流程,工作质量保证 执行力提高,为每项日常业务制作作业指导书,彻底的5S管理基础管理 节拍管理与效率提高 日常业务标准化 全面成本管理 质量提升之路 交货能力提高,生产成本的定义,生产成本的构成,总成本,生产成本 （制造成本）,非生产成本 （期间费用）,直接材料,直接人工,制造费用,销售费用,管理费用,财务费用,成本管理的误区,误区一：偷工减料 不达标也查不出来，能不能少用点原材料？,误区二：鼠目寸光 间接人
11、员没有直接产出，间接人员要减少,误区三：得过且过 设备坏了，能不能先不修,误区四：冥顽不化 不管你说的多好，让我多花钱可不行（修冲头的故事）,大多数企业成本管理的思路与方法,都是行之有效的方法！,伤害合作服务质量,定额内OK？,公司/员工利益平衡,费用效果？完成预算？,定额内OK？,如何让管理者主动改进？,彻底的5S管理基础管理 节拍管理与效率提高 日常业务标准化 全面成本管理 质量提升之路 交货能力提高,优秀企业成功的秘密,质量是价值与尊严的起点,不成功的企业有各有各自的“不幸”， 成功的企业有共同的“幸福”,质量要做到什么程度,顾客满意度与质量相关图,质量损失随着偏差的增加快速增大,假如产
12、品的质量目标值为m，产品质量特性的实际值记为y，当ym时就认为会对社会造成损失，两者的差异越大损失也就越大。常用平方损失函数表示这种损失关系：,平方损失函数图,质量提升的三个阶梯,标准作业,问题解决,问题预防,基本质量,满意质量,超越期望,标准作业,标准制定,标准执行,步骤与顺序 内容与要点 资源需求 时间与节拍,训练标准 训练计划 训练方法 过程监控,彻底的5S管理基础管理 节拍管理与效率提高 日常业务标准化 全面成本管理 质量提升之路 交货能力提高,对生产计划要求,生产计划的三要素,品种 数量 还有什么？,滚动计划的制定,销售了解生产能力 销售了解客户（市场）的库存 滚动计划改动提前期大于等于生产周期 和采购周期 跟踪问题的提前期大于等于问题解决周期 生产与销售之间的插单规则,精益生产对企业财务状况的影响,投资安全分析,现金,短期有 价证券,应收 帐款,存货,预付 帐款,待摊 费用,流动资产,速动资产,存货下降 现金上升,速动比率 现金比率,经营风险 下降,盈利能力分析,两企业经营结果有什么区别？,经营结果差异产生的原因分析,生产周期 缩短,资金快速 周转,投资减少 成本降低,远期利益分析,精益改善,成本降低,利润增长,成长性高,市盈率高,谢谢大家！,
