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1、全面质量管理体系,目录,一、质量管理的重要性和必要性 二、TQM之发展历程 三、何谓TQM全面质量管理 四、TQC与TQM差异 五、何谓TQC全面质量管理 六、TQC全面质量管理架构 七、TQC质量保证体系导入与推进过程 八、TQC推行组织的设立 九、质量保证体系流程图 十、何谓管理项目 十一、依据管理月报进行体系效益评估,“实践是检验真理的标准” 中国哲言 “客户决定了一个企业的生 存，也将会决定一个公司的 未来”德鲁克 “质量是客户感受到的东西， 客户是生产线中最重要的一 部分。”戴明和塔古奇 “质量是产品的生命，信誉是 企业的灵魂，产品合格不是 标准，用户满意才是目的。 张瑞敏 海尔集团
2、总裁。,一.质量管理的重要性和必要性,7080年代美国经 贸实力衰退原因,品 质 1970 YIELD 90% 1980 SCRAP 10% 1980 品质不良 1% 60 PPM.(日本),半导体品质 美国 A1 A2 A3 不良率 0.19 0.11 0.19 日本 J1 J2 J3 不良率 0 0 0,市场占有率下滑 电子 35%?10% 钢铁 26%?17% 汽车 44%?25% 客机 95%?65% 半导体 90%?60%,库存周转率(次/年) 1970 25 1980 520 1985 3080 150(日本),1, 7080年代美国经贸实力衰退并落后日本，与其质量管理措施远远落后
3、日本甚多有关,质量管理发展过程,操作者,工长,检验员,统计,全面质量管理,全面质量控制组织和全面质量管理,1900,1918,1937,1960,1980,二、TQM之发展历程,1946,1951,1954,1961,1965,1974,1979,1986,1987,1988,1989,1991,戴明博士开始到日本指导SPC,朱兰到日本指导品管，介绍TQC之理念,石川馨等日本品管专家推动CWQC,克劳斯比出版了“质量是免费的”,美国设立了“Baldrige”国家质量奖,欧洲共同市场推动ISO 9000 带动TQM之热潮,美国国防部颁布了“全面质量管理指引”,日本设立戴明奖对日本质量的提升帮助很
4、大,费京堡出版了“TQC” 石川馨博士开始推动品管圈,Juran定义 “质量”是满足顾客之需求,戴明提出了十四要点，可说是TQM 之本质,欧洲的十四个国家联合成立EFQM来共同推动TQM,EFQM设立了两个质量奖EQP及EQA,SQC,CWQC，TQC,CWQC，TQM,2, TQM理论最先提出者为美国，真正开始推行并获得成果者则为日本，7080年代日本更远远超过美国许多，不仅在Quality方面在Efficiency亦是；后来美国才回头跟日学并模仿日本作为，最终则反败为胜。,TQC： Feigenbaum于五0年代中期开始推动TQC，即从设计开始，接着的制造、营销，直到售后服务每个阶段都要把
5、质量做好。 CWQC： TQC于六0年代传入日本，日本很能体认TQC之观念与做法，再加上受到Deming与Juran的影响，体验到欲做好TQC，则公司中的每个单位 、每个人都有责任，都要配合，故推动全员品管，英文仍称为TQC，但国外却称日本企业界所推行之全员品管为CWQC。 TQM： 八0年代吹起学习“日本管理“的风潮，尤其是日本的CWQC，因而开始推动TQM，至今热度未减，如今这股TQM的风也吹回到日本，日本亦于1996年四月起，由TQC改为TQM。同时日本的Deming奖之评审项目也引入TQM为基本架构。,2、品质(Quality) A、广义：经营质量、人力质量、信息质量、研发、顾客服务、
6、品保、社会责任 与企业伦理等。 B、狭义：(1) 产品质量符合标准?缩小变异(实时改善) (2) 服务质量 符合顾客期望?超越顾客期望 质量是全公司共同沟通语言，卓越绩效意涵和管理核心。,三、何谓TQM全面质量管理,1、全面的(TOTAL),董事长,GM,经理,课长,组长,员工,全组织 部门,供货商,顾客,Input,“Need”,Output “Do”,Product Service,、管理(Management) A、塑造企业文化，建立公司价值、信仰、凝聚力、工作习惯、态度与风格。 B、Empowerment(赋能)和重视团队活动。 C、建立管理体系和绩效评估系统。 D、利用PDCA管理循
7、环，使阶段性目标得以 顺利实现(方针管理)。 量化管理?数字化管理? 知识网络管理,强调全体承诺与全员参与,3,TQM基本观念架构,（A）思想理念：(质量就是顾客满意) 1 顾客导向： 顾客、员工、股东、社会满意 2. 持续改善： 日常改善、突破性改善 全员参与： 员工、管理阶层、供货商、 顾客 主管承诺： 对顾客承诺：完全满意 主管承诺： 决心与参与 员工承诺： 第一次做对,5,（B）策略：(制定方向，把目标转变为行动计划) 1 经营：建构企业远景、价值观，使中长期方针与营 运计划结合，运用目标设定策略拟定，执行 、评估与改进使营运计划得以顺利实现。 管理：建立完整管理体系，整合所有管理过程
8、，作 业过程于质量活动之中，使管理行为展现于 以质量为中心企业文化之中。 品质：以ISO 9000为基础，拟订其质量政策与改善 目标，运用各种品管技术和Benchmarking 手法，追求卓越质量标竿，使员工养成 质量改善为一种日常生活习惯。 巿场：确实了解顾客需求，缩短Cycle-Time以迅 速响应顾客需要。,6,（C）手法 ：(掌握诀窍事半功倍) 1 全面教育训练：各阶层具备之质量素养能力。 活用统计方法：Q-7，SPC，TM，6 Reliability (与品管技术) ，QFD，Benchmarking。 团队运作：沟通协调技巧【QCC，ZD，QIT，5S ，CFT(Cross Fun
9、ctional Team)】。 管理技术：MBP，日常管理，机能别管理，方针 管理，PDCA。 （D）活动 ：(持续改善 革新突破) 1 业务维持 业务改进 3 业务革新,7,追求新的策略思考方式,首要之务在于学习如何改变，管理工作应与公司福利相结合。只有公司具强大市场竞争力，才能立足而不被淘汰。,建立持续改善观念的企业文化,若产品没缺点，不必修改它 ?我们应如何改进它,8,TQM策略重要性强调：, 不应只符合标准而己，须持续改善。 2 学习从本身内部去改进，而非被使用者抱怨才去改。 3 改进非品管部门的事，应全职能部门和全员参与。 4 使员工成为持续改进驱动力(Driving Force)。
10、 5 建立目标值，做为改善标的。 6 采用合适制程管制技术(依事实数据建立指针与标准)。 7 了解制程变异对质量影响，及不符合标准成本。 8 质量是设计出来非检查出来(设计质量，预防导向及第一次就做对)。 9 使供货商成为制程改善有力伙伴，而非改进阻力。 10 快速反应顾客需求。 11 环保和社会责任。 12 全方位主管领导(远景与价值，经营理念，中长期目标，策略)。,TQM本质,TQM体系是一个过程(Process)而非一个方案(Program)；换句话说：,它是一条无止境改善之不归咯,故管理者要创造一个环境；使,1、过程改善成为组织自然行为 2、持续改善成为员工日常生活习惯,17,四、TQ
11、C与TQM差异,四、 TQC与TQM差异,五、全面质量管理,Total Quality Control,1. Why TQC? What Customer Needs?,2. TQC的哲学,3. 日本TQC运作成功之关键,4. TQC环境下管理人员之角色,TQC DRTR+持续改进,Do Right Thing Right (做对的事情并把它做对）,長頸鹿故事,我们如何做,我们做什么,价值 愿景 目标 策略,执行方法、流程,全面质量管理方格图,客户导向观念!,1980,舊型態,新型態,客户导向:以客户需求为工作/生产之目标为主动,全力配合客户 制造导向:只顾生产,不顾客户之需求及期望为被动,不
12、配合客户,制造导向,客户导向,不要造成我生产装配的问题,更不能造成我的客户问题； 产品变更时要事先告知我,以免让我发生问题时措手不及； 当我有问题时,马上有专业的人能回答我,并帮我解决问题； 能协助我作好成本控制； 产能,库存,交货时效,能实时帮我解决突增的生产； 产品修改时,能马上给我一些样品让我作测试； 最短的时间内,能帮我设计及开发零件,并提供我好的意见。,客户怎么样才会满意?客户期望在那里?,客户要得是:,品质好,成本低,技术服务,供货及时,配合度高,全面满意,什 么 是 T Q C,费京堡之定义：,于一个组织内, 透过许多小组之整合, 而努力于进行质量的 开发、改善及维护, 使得生产
13、与服务得于最经济水准下进行之, 因而使得顾客满意得以达成之系统.,TQC需要所有部门参与, 营销、 设计、 研发、 制造、 检 验、售后服务,运送皆包含之.,T Q C 之哲学,(1) 以顾客之观点看质量,(2) 主动防止问题之产生,(3) 避免已发生问题之再发生,(4) 员工操守与工作伦理之培养,(5) 透过教育训练、 提升员工实力, 进行持续改善,T Q C 之哲学 以顾客之观点看质量,将顾客对质量之要求转换入公司之经营系统内, 并且组织内所有被影响之人均按照经营系统之 要求毫无例外的去执行.,T Q C 之哲学 主动防止问题之产生,经由 (a) 现况分析 (SWOT ANALYSIS),
14、(b) 教训/经验 (LESSON LEARNED),(c) FMEA,(d) SPC,(e) 可靠度测试,执行顾客之要求于：,产品设计/制程设计/组织设计/包装设计,T Q C 之哲学 避免已发生问题之再发生,1. 追根究底, 斩草除根,(ROOT CAUSE ? CORRECTIVE ACTION),2. 在问题未真正解决前, 全面防堵不良品外流,(CONTAINMENT PLAN),3. 建立问题产生数据库,(FMEA DATA BASE),T Q C 之哲学 员工操守与工作伦理之培养,1. 激励偏重团队, 特重跨部门之合作,2. 重视结果, 更重视过程 (DATA TALKING),3
15、. 强调后工程即顾客,4. 合理化,5. 尊重人性, 充分授权,6. 系统运作而非人治,T Q C 运作为何水平整合,*: 强相关 0: 相关 -: 相关性小,T Q C 运作 实事求是,基础,用事实与数据说话,依据,统计方法,成就,QC = FACT CONTROL,T Q C 运作 如何形成人是企业的核心,1. 工作目标明确, 工作有价值,2. 员工能力与潜勇得以发挥,3. 投入与获得相关性强,4. 投资教育厚植实力,5. 摒除利润第一, 什么都可抛,6. 尊重团队之决议,T Q C 运作 质量第一或短期获利第一,抢短线,可获短期利润, 无法维持长期竞争优势.,放长线,建立顾客信心, 营业
16、额会增加,设计质量成本 , 顾客满意,质量佳, 不良率 , 报废 , RWK , 检验成本,自动化较可行,T Q C之哲学 教育训练,教育训练必需具有规划性与前瞻性, 以协助TQC运作:,1. 透过教育进行思想革命,2. 透过教育进行观念沟通,3. 透过教育强化实力,4. 学用合一检讨(EFFECTIVENESS REVIEW),T Q C之运作 推动方式,T Q C之运作 推动差异关键文化,美国,强调权责, 讲求权利与义务, 迷信专家及个人英雄主义.,日本,强调团队合作, 不凸显个人成果. 只有大我无小我.,中国,?,T Q C之运作 日本成功之关键,1. 知道如何更正错误, 以及不断改善.,2. 顾客导向而非生产导向.,3. 全员参与, 含后工程即顾客
