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1、目标、绩效 与薪酬管理,一、管理变革概述,企业管理的系统,发展战略规划,公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力 关键词：可持续发展！,规范化管理,核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制 关键词：数字化管理！,人力资源管理,目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、 岗位价值、人才招聘、企业培训 关键词：企业文化！,市场营销管理,市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、 通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析 关键词：品牌内涵！,资本运营管理,财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、 债务重组、收购兼并 关键词：企业效益！,企业管理的
2、层级,管理一段： 经验管理； 管理二段： 效率管理； 管理三段： 成本管理； 管理四段： 质量管理； 管理五段： 人性管理； 管理六段： 知识管理； 管理七段： 创新管理； 管理八段： 文化管理； 管理九段： 战略管理。,各级管理者工作侧重,企业高层： A、发展规划；B、执行控制； 企业中层： A、目标计划；B、团队建设； 企业基层： A、计划实现；B、信息反馈。 关键词： 正本清源、克服管理错位！,以往企业管理的重心,领导服从命令； 层级坚决执行； 经验模仿照搬； 公平绝对平均； 资格论资排辈。 表现形式：自上而下。,现代企业管理的重心,教导（领导）成立学习型组织； 团队（层级）构筑共同的愿
3、景； 创新（经验）变革、危机管理； 绩效（公平）考核、绩效管理； 能力（资格）竞岗、末位淘汰。 表现形式：360度全方位。,以往管理者工作侧重,1、完善部门建设； 2、平衡边际矛盾； 3、充当判决法官； 4、制定规章制度。,现代管理者工作侧重,1、设定工作目标； 2、实施绩效管理； 3、不断指挥教导； 4、建设企业文化。,以往管理者必须具备的素质,服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！,“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 有效“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。,现代管
4、理者必须具备的素质,“回路管理”,道家的理论： 有阴就有阳； 有黑就有白； 有上就有下； 有来就有往。 关键词： 管理不能违反自然规律！,两个基于： 基于对上级工作目标的理解； 基于对企业发展目标的理解。 三个制定： 自己定目标； 自己定任务； 自己定计划。,现代企业的上下级关系,区分“目标”与“任务”,什么是“目标”？ 什么是“任务”？ 问题： 您的公司是目标型还是任务型企业？ 关键词： 必须区分目标与任务！,目标与任务混淆的后果,业务部,监查部,案例一：,案例二：,共同的目标？,多做业务,抓吃回扣,目标管理 Management by Objectives,将组织变成目标一致、绩效导向的团
5、队； “哈佛商业评论”研究表明： 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,二、目标绩效管理,强化管理 （A&P）,员工管理 （MP）,考核管理 （P.A .）,目标管理 （MBO）,认同管理 （MBA）,过程管理 Process Manager,目标绩效管理的结构,（1）目标管理,目标管理的流程,明确并制定企业的商业发展战略目标； 将企业的愿景和战略分解为组织目标； 分解企业和组织的目标到每一个岗位； 企业各功能模块和岗位员工认同目标； 对目标绩效而不是其它标准考核员工； 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。,目标确定的原
6、则,原则一： 宏观目标必须方向明确、令人鼓舞； 原则二： 年度目标必须量化质化、可被分解。 关键词： 企业发展战略目标必须清晰！,目标确定的误区,宏观目标指标惊人吹破牛皮； 年度目标模糊不清无所适从； 战略目标绝对保密无人理解； 部门目标互不支持各自为政； 个人目标行政指令缺乏回路。,企业目标的确定,公司未来5-10年的奋斗方向； 公司和竞争对手的互动关系； 全体员工必须认同的价值观； 公司股东董事会的核心关注； 可以量化质化的决策和计划； 建立企业文化和团队的依据； 各级员工思想和行为的准则。,目标的分解,分解全公司的总体目标为阶段性目标； 分摊分解以后的公司目标到所有部门； 部门将分解以后
7、的公司目标分派到岗； 部门岗位对分解的目标任务落实检查。,公司的战略目标： 提高市场份额40% 销售额增长50% 成本降低10% 用工人数减少10% 保留发展骨干人员,市场部战略目标： 改善部门电脑设备 严格执行考勤纪律 撤消重点客户部,目标对立及不相关,岗位描述与目标承诺,部门、岗位描述： 界定性文件（五表三指引）； 工作目标承诺书： 标的性文件（ SMART 原则）。 关键词： 先界定、后标的，缺一不可！,目标设定的SMART原则,S:Specific 明确可行的 M:Measurable 能够衡量的 A:Attainable 可以达成的 R:Related 结果导向的 T:Time-Bo
8、und 时间限制的,确定目标禁忌用语,加大力度；努力提升； 高度关注；全面提高; 抓大放小; 大力整改； 积极争取；全力以赴； 完善工作；提高质量； 杜绝漏洞；确保安全； 加强沟通；通力合作； 世界一流；国际水平。,（2）认同管理,目标的承诺,员工的认同,员工必须明确公司和部门的目标； 根据职务说明自己制定工作目标； 员工经理讨论工作目标达成一致； 认同后双方签字并确认评估时间。 关键词： 员工参与是制定目标的最高原则！,认同管理的4项原则,凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标； 凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致； 凡是双方认可的绩效目标，
9、双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间； 双方在“目标责任承诺书”上签字。,量化（定量）： 业绩数额； 经营频率、周期； 质量管理标准； 成本数额，百分比； 耗费资源，时间度量； 管理投入资金； 产出效益数额。,质化（定性）： 被决策层批准接受； 被部门采纳执行； 被市场、客户接受； 按时得到反馈； 能够观察的结果； 无形资产价值； 潜在附加价值。,业绩目标的可衡量性,目标的分类(1),必须要求目标： 对决策成功具有强制性作用的目标； 如达不到这些目标，决策就会失败。 关键词： 必须确定满足这些目标的选择方案。,目标的分类(2),愿望要求目标： 不很关键，却是愿望所
10、要达到的目标; 在决策中，需要另外的分类方法分出。,工作目标的沟通,沟通前的准备,估量员工的绩效能力,明确沟通的目的,通过沟通达到共识,面谈的技巧,与员工达成一致（1）,概述讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要目标； 明确提出对员工的工作期望。 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； 通过提问，摸清员工的问题所在； 对于员工的抱怨要进行正面引导； 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致： 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每项目标设定考核标准和期限。,与员工达成一致（2）,就行动所需的资源达成共识： 帮助员工去克服主观障碍； 直面目标相关的客观问题；
11、讨论完成任务的具体计划； 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期： 确保员工已充分理解目标与任务； 与员工确定何时跟进和检查进度。,（3）过程管理,谁在管理企业,很少人关注企业中的具体问题； 很少人关注计划的过程及跟进； 许多企业是由会计人员在管理。 关键词： 管理就是协调人员、战略、运营三个流程，领导必须参与到流程中去。,为什么执行被忽视,执行如此重要，为什么被忽视？问题在于执行这个词听起来不那么“高级”。 领导者总是喜欢制定“战略”，然后把执行交给手下。 只有适当的人在适当的时间关注适当的细节，才能真正落实一项计划。,必须明白：除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义！
12、一家公司制定了新的战略，CEO将数字指标传达给各级下属。一旦有情况，他马上要求执行者改进。 根据传统管理标准，他没错，根据执行型企业标准，他一无是处！,执行文化带来的区别,谁来制定计划,有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导必须亲自制定战略计划的核心部分。 好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件无法做到的。,误区1：“一地鸡毛”,事无巨细，平铺直述臭又长； 不分重点，飞流直下三千尺； 华而不实，革命豪情冲九天； 答非所需，东拼西凑大杂烩。,误区2：“八仙过海”,无规范格式； 无基本程序； 无标准用语； 无量化指标。
13、,公司文件禁忌用语,可能、也许、大概、差不多； 尽量、争取、全力、尽可能； 万一、看情况、试试看； 我代表个人意见.,实例1：工作计划书的构成,对工作目标的描述； 对工作进程的描述； 对使用资源的描述； 对人员需求的描述； 对问题与困难的评估； 对上级支援需求的描述； 对相关部门支援的要求； 对完成工作目标的保证。,实例2：工作总结书的构成,对工作目标的复述； 对工作推进的描述； 对工作状况的评估； 对问题与方案的描述； 对下一步工作的描述； 对上级支援需求的评估； 对相关部门支援的评估； 对团队成员评估及奖惩建议。,优秀公司文件的特征,简明扼要、纲举目张； 立论清晰、段落分明； 格式规范、流
14、程严谨； 数据准确、结论量化； 承前启后、逻辑清晰； 活力充沛、适当幽默； 封面目录、小处着眼。,“附件”的使用,当需要一份相对独立的文件时； 对工作报告能形成支持的资料； 相关调研、统计、数据、图表； 相关计划、申请、建议、方案。,目标过程管理,根据日常观察做记录； 分析成功和失败原因； 要及时的鼓励和反馈； 提醒具体目标对总目标的关系与权重。,目标管理督导,步骤： （1）讲授； （2）演示； （3）让对方尝试； （4）观察对方表现； （5）称赞及指导； （6）跨部门工作会议。,（1）讲授,使员工明确公司、部门及个人目标； 正规培训无法满足日常的行为纠正； 讲授是工作岗位上最好的培训机会；
15、通过讲授让部属立即明白操作要素。,（2）演示,明白地告诉对方演示的目的性； “我是这样做的，要不要试试”？ 随时停下观察对方是否在聆听； 一次只针对一个目的进行演示； 确认对方已经对问题清楚明白； 和对方同处于一个位置和方向。,（3）让对方尝试,邀请对方用新的行为尝试一次； 对方的尝试应有明确的时效性； 尝试的过程不回答对方的提问； 不轻易支援并鼓励对方的自信。,（4）观察对方的表现,要重点观察对方的反应速度； 判断是模仿还是掌握了精髓； 判断尝试行为的旧行为痕迹； 不要突出对方被观察的状态； 观察时保持耐心不越俎代疱； 用笔记录观察到的行为方式。,（5）称赞及指导,注意不轻易给予下属肯定或赞
16、扬； 对下属主动的努力应当给予肯定； 对于明显的行为转变，给予赞扬； 不是赞扬对方的人，而是新行为； 如果对方失败，忽略责任和压力； 分析失败原因，再次演示，指导； 没有谁可以一次性掌握新的行为。,（6）跨部门工作会议,用流程主导各职能部门的工作； 降低各职能部门间的沟通成本； 从而降低各部门间的管理成本； 定期召开跨部门的工作协调会； 通过协调会达成一致协同作战； 绩效管理必须要考虑团队绩效； 同时设计相应的薪酬激励机制。,（4）考核管理,“德能勤绩”考核模型,考核模型： 目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式； 考核问题： 考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工实际业绩，人情分严重； 考核效果： 往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。,“目标标准”考核模型,在绩效目标计划过程中： 经理和员工就目标
