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1、,现代企业制度与公司治理结构 = 和中山大学继续教育学院总裁班同学交流 =,ADFAITH,赵民 新华信集团 正略钧策管理咨询 2006年4月16日 中山大学,PAGE：2,中国企业的“10万个为什么”?,1. 科龙和小天鹅的专业化战略,失败在哪里? 2. TCL在多元化战略上,成功在哪里? 3. 华为和中兴的差别在哪里? 4. 首钢的“承包制”,问题在哪里? 5. 柳传志和施振荣的差别在哪里? ,PAGE：3,视野决定理念, 理念决定机制, 机制决定战略, 战略决定人才, 人才决定管理, 管理决定业绩 - 正略钧策的观点,中国企业的实践,PAGE：4,说明：从“新华信”到“正略钧策”,新华信
2、集团成立于1992年，下辖管理咨询、市场研究和商业信息三 家独立公司。 由于专业化发展的需要，北京新华信管理顾问有限公司自2005年7 月1日起更名为北京正略钧策企业管理咨询有限公司（简称正略钧策管理 咨询）。 截止到2005年10月1日，新华信集团共有600多名全职员工，正略钧 策管理咨询共有230多名专职咨询顾问和研究人员，总部位于北京，在广 州、上海设有分公司。 正略钧策致力于战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作/信息 化咨询、教育培训服务。,PAGE：5,今日议程,一. 前言 二. 中国公司的董事会改造 三. 治理结构十问 四. 中国上市公司激励机制的十大模式 五. 结束语,PAGE
3、：6,抬头看世界: 财富世界500强企业 1994 2004年对比,四 国世界 500强企 业数量 1994-2004年对比,191,189,82,83,150 146,193,186,186,184,88,105,101,101,0,180 160 140 120 100 80,200,PAGE：7,纵览世界,500强中大多数企业选择单一或双元业务 作为主要业务，多元化模式企业的比重明显下降,不同主营业务数量的企业数量变化趋势,60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0%,1995,1999,2004,单一业务 双元业务 多元业务,44.1%,47.1%,
4、49.3%,40.3%,41.1%,42.2%,15.6%,11.8%,8.5%,PAGE：8,2004年，8.5%的世界500强企业是多元化模式,2004年榜中不同业务种类的企业数量比例（主要业务）,49.3%,42.2%,8.5%,单一业务 双元业务 多元业务,PAGE：9,对比: 2004年,56.1%的国务院国资委直属中央企业都 在采用多元化模式,主业在2个以上,189家国资委企业中不同主业数量的企业数量 （N为主业数量） 28.0%,43.9%,28.0% 资料来源:国资委主任李荣融2004年中的公开报告,N=4,PAGE：10,1880 1890 1900 1910 1920 19
5、30 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 - 1993年诺贝尔经济学奖获得者 Robert Fogel教授,农业化 程度1880 城镇人 比例1890,美国GDP：11.1万亿美元 中国GDP：1.4万亿美元 中国GDP%增长9%=美国GDP%增长1.1% 人均实,收入1897,每周工作 时间1949,小学入学率 1955,中学入学率 1970,人均寿命 1966,中美对照,中国1998 = 美国,低头看中国 特点一：经济和社会发展阶段是“很不平衡”,PAGE：11,中国和美国的经济实力的差距在拉大：中国从1998年到,2001年四年GDP的绝对增量的总和，不
6、到美国1998年一年 的绝对增量。,1998 $459.1 bil,1999 $488.5 bil,2000 $286.7 bil,2001 $36.2 bil,$59.6 bil $32.1 bil,$ 78.9 bil $ 88.8 bil,PAGE：12,天安门,人 民 大 会 堂,历 史 博 物 馆,国会山,白 宫,科 技 博 物 馆,中 国,美 国,天安门广场,华盛顿广场,特点二：中国人和美国人,理念、习惯心理和社会文化是“根本不同”的,PAGE：13,中国马路的堵车:管汽车自行车,不管行人,PAGE：14,特点三: 经济学家的分布反映财富控制者的分布: 中国依然是“政府资源是核,市
7、场资源是壳”,中国：北京,美国：纽约华盛顿芝加哥,PAGE：15,特点四:产业市场化的方向和进入特点说明中国市场 经济的产业结构,是颠倒的,第一代 边缘流通业企业家,第一代 基础资源业企业家,第二代 应用制造业企业家,第二代 应用制造业企业家,第三代 基础资源业企业家,第三代 服务流通业企业家,第四代 信息服务业企业家,第四代 信息服务业企业家,中国,美国,PAGE：16,中国的公司管理和社会管理:修身,齐家,“管公司”, 治国,平天下,公司管理 销售收入 市场份额 利润 现金流为王 平衡计分卡 EVA,社会管理 GDP 排名 财政收入 当期可以支配的本级财政收入 和谐社会 节约型社会,PAG
8、E：17,特点五: 中国市场上的企业家队伍结构的“三国演义”,民营 企业家,国有 企业家,外资 企业家,融合,PAGE：18,正略钧策观点：中国三代民营企业家,第一代 体力型企业家,- 1986-1991年,- 6年,- 主体上是体力型企业家 - 规模小,- 规模小 - 资金少 - 低学历 - 一般35岁以上,- 结果：万元户,第二代,知识型企业家,- 1992-1997年,- 6年,- 主体上是知识型企业家 - 技术起点高,- 资金中等 - 有学历 - 一般30岁以上,- 结果：10万元户,第三代 创新型企业家,- 1998年- - ？年 - 主体上是创新型企业家,- 规模大,- 和资本市场
9、直接挂钩,- 高学历 - 25岁-30岁以上 - 结果：百万富翁,PAGE：19,正略钧策观点：中国三代外资企业家,- 身份：主体是办事处首,代和外资制造工厂厂长,- 1978-1992年 - 15年,- 1993-2002年,- 10年,- 身份：主体是合资企业,外方总经理,- 2003年-2008年 - 5年 - 身份：主体是外籍华裔,创业者,PAGE：20,正略钧策观点：中国三代国有企业家,- 1984-1991年 - 8年 - 背景：城市体制改革,- 出身：主体是技术人员 - 要求：要当董事长 - 有学历 - 要求：要当总经理,- 1992-1999年 - 8年,- 背景：外资进入高潮
10、 - 出身：市场营销人员,- 低学历,- 2000年-2007年 - 8年,- 背景：国企改革深化 -出身：高管人员 -高学历 - 要求：拥有股权,PAGE：21,特点六: 中国企业家的治理结构和创业文化: “四同 周期” - 从“同心协力”到“同归于尽”,同心协力,同床异梦,同室操戈,同归于尽,跨度,现象,原因,解决思路,短1年 长2年,短第2年 长第34年,短第3年 长第56年,短第4年 长第78年,不计较个人利益 没有书面规定 全身心投入 积小怨为大歧义,争权 争利 争人 争名,互相不说话 互相不服 互相指责 下属不知所措,分手 打官司 恶性竞争 反目成仇,过去的信用 未来的憧憬 现实的
11、力量 生存的需要,有了钱，想分 战略有分歧 如果有亲戚，还 有个人利益 缺少外来帮助者,没有找到解决办法 没有调整好心态 没有良好健康文化 没有进一步努力,参与者本身的素质,周围影响者的作用,有没有良好的出路安排,凭实力而不是理性,理性的规定 全面的规定 书面的规定,如同风险投资公司投资 书面化、规范化,的公司,及时对治理结构、 决策方式、管理流 程、组织结构、业绩 考核、企业文化进行,理性化内部妥协 法律化外部规范 保持和而不同 调整管理模式,从操作管理变为财务管,理,和平分手 重组分立 引入新投资者 关闭,PAGE：22,美国最近20年的最重要的企业制度创新,治理结构是 知识经济时代的核心
12、竞争力之一!,风险投资+创业者+NASDAQ股市=“批量生产优秀企业家” 是美国企业保持世界领先的关键性制度因素, 是20年来美国企业制度的最重要的创新. 治理结构是知识经济时代的核心竞争力之一! 治理结构是知识型公司-投资公司的核心竞争力之一!,PAGE：23,特点七：中国产业发展的“四个阶段”观点,企业经营 侧重点,- 品牌推广 - 扩大有效需求,代表行业,保险金融， 电信，石化， 媒体,入世对 行业影响,最大,- 专业化 - 大规模,化工品,不大,- 综合管理能力 - 资本运营能力,消费电子品 日用化妆品 家电,最小,管制垄断 竞争阶段,有限竞争 阶段,充分竞争 市场竞争 阶段 垄断阶段
13、,- 产业资源 - 全新技术,无,大,PAGE：24,中国企业的“10万个为什么”?,科龙和小天鹅的专业化战略, 在1995年的时候成功,而在2000年的时候失败, 失败在哪里?,PAGE：25,答案: 源头在“中国家电产业的竞争发展规律”,洗衣机,电冰箱,- 专业化,- 大规模,- 综合管理能力,- 资本运营能力,管制垄断 竞争阶段,有限竞争 阶段,充分竞争 市场竞争 阶段 垄断阶段,1985年,1995年,2005年,2015年,PAGE：26,特点八：中国产业阶段发展不均衡:扭秧歌模式,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,缓慢增长,加速增长,水平,衰退,销售额,低,上升,顶峰,衰退,每个客户的成本,高,一般,低,低,产品线,很短,增长,多样化,缩减,平均利润率,负,增加,可以很高,衰减,竞争对手,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,成本加成,价格渗透,竞争价格,减价,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手 产品和 市场细分,产量过剩,典型广
