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1、北京国安创想通信技术有限公司 人力资源管理咨询 企业文化培训材料,中国 北京,机密,今日议题,企业文化的探讨 建设企业文化的核心层 国安创想企业文化,企业文化,企业文化,企业文化是一种“团体经验的学得产物 ” 是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成员，当作认知、思考与知觉的正确方式。,中西方组织管理文化的比较,中国人以管理家庭的方式管理企业、国家 西方人以管理国家的方式管理企业、家庭,中西方不同人性假设的差别 中西方价值判断的差别 中国人重内容，西方人重形式,中西方不同人性假设的差别,西方人假定：“人之初，性本
2、恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，故主张法治。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对权利界定和对权力制衡。 中国人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地划分人的等级与名分、长幼尊卑等。因而权利的不平等和权力的不制衡就成为人治的前提 中国人讲究“君子一言”，西方人讲究纸写笔在。,中西方价值判断的差别,1、西方人重效果判断：故重视达到目的的手段，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。 2、中国人重动机判断：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。,中国人重内容，西方人重形式,西方人办事，
3、宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。 中国人办事，重实质、重内容。如强调“言之有物”,中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭,1、家庭内部成员关系与陌生人之间关系的差别： 家庭内部关系：以道德、伦理的方式治理（仁、义、礼、信、忠、孝等）。 陌生人之间的关系：分毫必计的交易关系。 2、以道德秩序治家的方式向中小企业推广相当有效（节约监督、管理、激励成本）。 以法律和市场调节陌生人之间的利益关系相当有效。,新华信中国企业危机周期模型,1-2年,3-4年,5-6年,7年以上,1、生存危机(Living),2
4、、领导能力危机(Leading),3、竞争危机(Competition),4、企业文化危机(Culture),客户 产品 现金流,决策方法 管理团队 组织结构,新品研发 信息技术 新业务发展,管理效率 市场反应 经营道德,企业1,企业2,企业3,企业n,企业漏斗,新华信“L2C2”模型,企业发展阶段人才危机周期,管理级别,新华信中国企业的人才危机周期模型,企业创新与竞争力,制度创新,管理创新,技术创新,新华信创新模型,技术创新是结果 客户细分市场细分技术研发营销策划 技术创新形成的竞争力管1年,管理创新是关键 员工战略组织流程规章制度 管理创新形成的竞争力管3年,制度创新是基础 股东会董事会高
5、管层考核激励约束 制度创新形成的竞争力管5年,核心竞争力的建构需要从三个角度考虑,核心竞争力,管理竞争力： 内部到外部 员工中层管理人员高管,市场竞争力： 外部到内部 客户经销商供应商合作伙伴,治理结构竞争力： 由上到下 股东会董事会高管,新华信竞争力模型,新华信“中国公司的企业管理发展三步曲模型”,创业阶段： 熟人管理 同事企业 上下级企业 家族企业 同学企业,成长阶段： 能人管理 融人：期股权 融资：创业投资 融技：核心新技术,发展阶段： 职业经理人管理 上市融资辅导 上市 上市后改进,文化管理是企业管理发展的重大趋势,经验管理,科学管理,文化管理,特点,工业经济时代,知识经济时代,管理目
6、标,利润高、总量多,财富巨增、服务超值,管理系统,物资资源为主体,智力资源为主体,管理思想,更勤奋地工作,更聪明地工作,管理组织,金字塔、直线组织,扁平化、团队组织,管理内容,人的行动和管理过程标准化,信息综合利用形成独特优势,管理策略,技术驱动、以多求进,市场驱动、以快求变,管理职能,以分工和“管”为主,以综合和“理”为主,管理者与被管理者的关系,单向、执行,双向、互动,管理手段,放大了的人的体能,智力工具,管理人才,人是机器和规章的附属物,人是最宝贵的资源,企业文化的八大作用,导向功能,凝聚功能,激励功能,约束功能,美化功能,融合功能,畸形的企业文化导致安然的毁灭,压力锅文化,适合的企业文
7、化推动联想的发展,早期文化,严格文化,亲情文化,创新文化,求实进取 做公司就是做人 5%的希望变成100%的现实 客户就是上帝,认真 严格 主动 高效,诚信共享 开放 平等 自由,战略转型 领导层更迭,今日议题,企业文化的探讨 建设企业文化的核心层 国安创想企业文化分析,企业文化的三个层次核心层、制度层、物质层,制度层,物质层,物质层：企业标识 企业报纸刊物 企业建筑物 企业礼品 企业广告、招贴画 产品外观包装 .,核心层：企业价值观 企业愿景 企业使命,制度层：企业员工的“游戏规则” 员工手册 管理制度：人力资源、财务、 营销、生产、采购等,核心层,改变,难,易,企业的核心价值观、愿景和使命
8、是回答企业战略中最高层次的理念问题，是企业文化的核心层,愿景 我们渴望成为 什么样的企业?,使命 我们处在哪一行业？ 谁是我们的客户？,核心价值观 我们在追求目标时 遵循何种准则？,企业的 核心价值观、 愿景和使命是回答 企业战略中最高层次 的理念问题,明确并且充分沟通的愿景目标能够为国安创想的未来发展提供强大的动力,只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力,国安创想的愿景,发展的动力,企业价值观举例:我们在追求目标时遵循何种准则？,公司 价值观 IBM 尊重个人、顾客至上、追求卓越 迪斯尼 想象力和服务领导 通用电气 无界限、快速、远大 麦当劳 成本领导 微软 创新 海信
9、集团 创造完美、服务社会,愿景举例:我们渴望成为什么样的企业?,公司 愿景 戴姆勒克莱斯勒 成为汽车和运输行业产品及服务的全球供应商，为我们的客户，员工和股东创造超凡的价值 福特 成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司,使命举例:我们处在哪一行业？谁是我们的客户？,公司 使命 戴姆勒克莱斯勒 我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到2001年使之成为最成功，最受敬重的，提供汽车和运输产品及服务的世界性企业。为了达到这个目标，我们将持之以恒地向我们的客户提供高质量，创造性的产品和服务。这一切都来自于我们卓越的业务流程和人力资源，以及独一无二的品牌优势。 福特 我们是一个拥有悠久传统的世界性家
10、族，献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业。,核心层的准确与清晰的表述可以有效指引制度层与物质层,G(Global growth mindset),R(Results-focused),O(Obsessed with customers and about competitors),W(Workplace thats open,supportive and diverse),S(Speed),朗讯公司的GROWS文化,绩效管理与企业文化结合,投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,优秀企业的核心价值观列举,QUALITY TEAM 质量第一 NO TECHNOLOGY RE
11、LIGION 没有科技崇拜 STRETCH GOALS 不断挑战自我 TEAM WORK 团队精神 OPEN CONNMUNICATION 公开交流 TRUST 相互信任 FRUGALITY 厉行节约 ENPOWERMENT 充分授权 CUSTOMER 客户至上 DRIVE CHANGE 驱动变革 RESULT FOCUSED 关注结果,企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。,企业文化核心层的导入和再造,主业战略,市场环境,决策者个性,多元化战略,企业使命,企业核心 价值观,企业愿景,必须从八个方面再造企业文化,重组前的公司文化,薪酬激励,销售业绩导向,销售业绩和过
12、程管理在不同阶段侧重不断变化,营销观念,贸易导向，缺乏市场导向,必须有市场营销导向的大营销观念，建设和维护品牌，建设和维护终端,团队精神,个人英雄主义为主,原料组织、生产和营销销售的价值链长，必须发挥团队精神,质量观念,监督供应商产品质量,必须自己建立质量控制程序，质量意识必须深入人心,成本观念,靠贸易差价赚取利润,靠整体经营在价值链增值过程中赚取利润，各过程成本控制决定利润,客户意识,价值链短，外部客户为主,价值链长，既要有外部客户意识，又要有内部客户意识,变革创新,对管理上的变革创新要求不高,必须不断按市场需求变换而快速反应，调整公司运作和经营方式,重组后的公司文化,新华信企业文化建设咨询
13、案例,今日议题,企业文化的探讨 建设企业文化的核心层 国安创想企业文化分析,国安创想战略定位清晰，为了实现跳跃性的快速发展，正在建立三个层面的业务组合,国安创想的战略应时刻意识到产品的生命周期会受到竞争对手、技术变革、政策变化等影响,时间,销售额 或利润,投入期,成长期,成熟期,衰退期,技术变化（如：互联网）、竞争加剧以及国家政策的调整都会对产品的生命周期产生影响，甚至导致重大变化。,销售额曲线,利润额曲线,战略的制定与实施需要对国安创想的综合能力全面和准确的认识，清楚地认识自身优势和弱势,经过了两年的发展国安创想已经成为北京语音通信的领先企业，在现在的规模和发展速度下，企业必须对过去的成功和
14、不足加以科学的分析， 必须清楚认识到过去成功的关键因素； 明确这些因素是否能支持企业未来的发展。,国家政策的不确定性，进入壁垒会逐步降低,1,原有的优势 关键资源优势与北京通信等的良好关系、相关牌照的获得成为国安创想成功的起点； 性价比优势国安创想提供的企业级语音服务具有较好的性能与价格比； 管理能力优势企业初始即开始规范化运作，有强大的企业的核心团队、企业逐步形成的文化。,业内的竞争加剧、网络技术的不断进步,2,企业规模扩大，如何保证方向性与管理的有效性,3,举例,面临的挑战 如何应对可能出现的业内竞争、调整的政策，如何获得牌照并有效进入其他区域市场乃至全国市场 如何避免价格战，如何应对未来
15、技术进步对目前业务的冲击 如何从战略的角度认识企业的服务经营，树立品牌的特色，建立灵活性、规范性的企业管理风格，塑造企业文化,核心竞争力是决定组织结构能否成功的关键因素,一种组织能力，这种能力是通过对下述技能、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的。 能决定组织结构是否成功的关键性因素。 能够显著地为客户带来收益或节约成本。 与竞争对手相比，具有独特性，而且难以模仿。,企业精神 社会资源 融资能力 专有人才 专利技术 品牌 战略资源储备,核心竞争力的定义,构成要素,在明确了国安创想的优势和不足之后，需要考虑建构支撑未来发展的核心竞争力,国安创想现有的优势,国安创想所需的核心竞争力,已有的核心竞
16、争力,欠缺的,优秀的领导人 健康的企业文化 服务与客户的理念 技术优势 质量优势 成本控制 。,哪些优势可以成为国安创想的核心竞争力,核心竞争力的特征 不可替代性 不可模仿性 独特性 效益显著性 关键性,企业文化凝聚能力是企业核心竞争能力的表现 企业组织管理模式能力是培育企业核心竞争能力的保证 企业的研发能力是获取企业核心竞争力的核心 企业核心营销能力是培育企业核心竞争能力的根本 企业的战略管理能力是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础,核心竞争力的基本构成,企业的业务决策需要由自上而下的推动向执行者自主推动改变。,在整合阶段向规范阶段迈进时企业管理模式需要改变,企业生命周期,国安创想企业文化表述缺乏系统
