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1、1,2002年03月04日,项目建议书,机密,以客户为中心，坚实发展主业、协调拓展辅业，持续提升南航股份的战略价值,中国南方航空股份有限公司,2,博安（PA）咨询集团,博安（PA）咨询集团是世界上领先的管理、系统及技术咨询公司，拥有雇员4000多人 博安（PA）运输咨询部，即GKMG（盖兰德咨询公司），为全球航空业客户制定发展战略，并通过技术和系统的实施提升经营绩效,美国西北航空公司的亚洲战略，包括联盟、航线设计、机队管理等 美国西南航空公司市场及成本研究 新西兰航空公司发展战略与重组振兴计划 澳洲航空公司运营及财务业绩改善 英国航空公司的客户服务项目、预定系统外包、包机业务调整 荷兰皇家航空
2、公司(KLM) 货运业绩改善 协助UPS 赢得进入中国的路线权 协助加拿大航空公司获准进入上海,3,将投入顶级专家团队，为南航股份提供最完善的咨询和实施支持服务,前美国运输部副部长，航空政策与国际事务负责人 Sam Fairchild 先生 项目专家 20%时间 运输业务全球总裁 金米勒（ Jim Miller ） 任项目总监 20%时间 PA中国事务总经理 高庆国 博士 任项目经理和博安(PA)总部资源协调人20%时间 两名资深行业管理顾问 Gabor Kovacs、 Kevin J. Schorr 80%时间 项目专家：Michael Fleming； Ed Pinto; Arnie Le
3、vine等,4,非常高兴向南方航空股份有限公司作项目建议报告，我们将此报告分成7个部分,对南航股份战略制定背景的理解 南航股份战略议题展开 项目目标 博安（PA）的相关咨询能力和经验 任务与时间计划 项目组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍,5,项目背景,中国南方航空股份有限公司（以下简称南航股份）是中国南航集团控股， 1997年分别在美国纽约证券交易所、香港联交所上市的公司。 南航股份目前是中国最大的航空公司之一*，至2001年6月30日，南航股份经营航线341条，其中国内航线282条，香港地区航线21条，国际航线38条；同时，南航股份也拥有在飞机维修、航空食品、直升机、飞行培训、旅游、广
4、告等多个相关领域的投资。 按照中国民航总局的企业联合重组计划，北方航空公司、新疆航空公司资产和业务进入后，南航股份更将大幅提升规模，进入新的发展阶段。 另一方面，随着国内民航体制改革的深入，国外民航业在9.11事件后的动荡，南航股份也面临保持快速、良性发展的压力。 因此，南航股份希望引入外部咨询服务，协助制定总体发展战略和主营业务发展战略；并对管理体系进行有效的分析和改善，切实提升经营业绩，保持企业良性发展。,*：按载客人数、每周航班次数、飞行小时、航线网络和机队规模等计算,6,面对新的挑战，南航以谋求全面创新，提升核心竞争力，以达成可持续发展为核心制定了发展战略的框架，提出2002年的具体举
5、措和生产指标,全面谋求战略创新,文化战略,低成本运行,联盟战略,人才战略,品牌战略,信息化战略,重组战略,提升核心竞争力，达成可持续发展,优化整合内容资源 充分发挥规模优势 全面提升管理水平 倡导积极企业文化,南航2002年战略举措,南航2002年生产指标,联合重组（北方航空、新疆航空） 投资35.5亿元，广州新机场南航基地 收益管理系统推广使用 新国际航线的调研和开辟 旅客计划突破200万人,运输飞行 87.5万小时 运输总周转量 32.2亿吨 运送旅客量 2000万人次,7,我们对南方航空股份有限公司战略制定背景的理解分为三方面,不断满足客户需求，国际航空业在快速地发展、演进 中国民航业受
6、多方面力量的冲击，国内航空公司将同时面临诸种机会和挑战，制定切合实际的战略势在必行 南航股份战略制定必须考虑中国航空公司面临竞争环境的中国独特性,8,当今的航空运输业处于更大范围的价值网(Value Net）中，在制定航空公司战略时，应充分考虑相关价值链(Value Chair）的动态变化,目标 国内,主要生产商 未交付定货 生产能力 新机型的推出 循环周期,其它,Boeing,Airbus,其它供应商,票价/航班,油料价格 的波动,客观经济条件,航空公司 落座率 机民 航班 成本 价格 财务条件 订单 机民规模和机齡,其它地区,亚太,北美洲,欧洲,租赁公司 财务条件,监管,二手飞机市场 二手
7、飞机 价格,旅行的需求,价格、交付 及延退,新飞机的 订单,9,结合全球航空运输业发展趋势和中国的独特情况，国内航空运输企业在制定发展战略时应以客户为中心，在得到自身足够的财务灵活性的基础上，大大降低现有业务模式的复杂性,使企业所有功能以最大限度地提升客户(客户/货运/邮运)的满意度为导向,保持企业具有足够的财务灵活性，以敏捷地应对市场/行业的变化,创造性地改变现有的业务模式极大地降低能给航空运输企业的复杂性,10,业务模式创新，降低复杂性,品牌管理者,传统纵向、紧密结合的业务模式,品牌 运营,复杂,商业协议SLA 信息系统,其它,品牌1,品牌2,品牌3,运营,11,航空运输企业业务模式的横向
8、拓展：旅行平台（Travel Plat roof）货运至物流服务平台（Total Logistic Plat roof）4PL合作平台,航空运输,酒店,旅游区,信用卡,.,客户,客户,客户,客户,客户,有先入者的优势,如Ctrip信息平台,12,进一步发展可形成跨行业的客户经营联盟,*有关“客户经营”的内容,举例： 南航与中国税务FFP与通话积分对换 客户服务和管理方面相互培训,13,VBA：基于价值的航空公司（与整合相关）,14,CSA,CNA,XJA,CSA 物流,OP,OP,OP,15,业务模式的创新，而不是各功能的局部优化,A,B,Z,a,b,z,ASIS,TO BE,A,B,Z,a,
9、b,z,ASIS,TO BE,-,+,创 新,16,中国的消费者从购买行为来分析，更容易支持航空运输企业（客运）销售和分销（S&D）的转变,客户,27%-90%,举例： SMS和WAP查询、预订和销售机票 Call cater1258,17,货运：合作是关键（其它的物流环节）,物流服务平台Total Logistic Plat roof,18,在航空运输这样高投入的行业，关键成功因素之一是知道什么时候“停”下来,效益,投入/复杂性,合理的投入和复杂区域,19,在航空运输企业，关键成功因素（KSF）之一是提高资产（广义）的利用率,有形资产 机队 组修设施 无形资产 品牌 人才 客户信息,20,完
10、成利用本次联合重组的机会,联合重组方案属于行业主管机构的行政调整 并非完全从业角度的M&A 因此 更需求南航在联合重组的过程 ， 不但发挥出M&A一般的效益,大规模降低*,*市场比例,为5/10/20年*结构,21,MIT Sloam People Express Airlines,整体角度 辅助决策 反映决策的副效应和延迟性 政策研究：DSS工具,竞争对手 票价 服务范围 服务质量,客户 要求/市场份额 对服务范围和质量的理解 对票价的反映 对营销活动的反应,财务 票价 资产负债表 收益表 现金流量表 股票价格,机队 飞机采购 运力 客运量 客座率 机队运营成本,服务 雇用 员工流失率 CS
11、M的生产率 服务质量 服务成本,22,制定正确的战略，中国航空公司将有机会成为世界航空业的领先者,时间,发展水平,国外航空公司发展,中国航空公司发展,示意,23,考虑世界航空运输业的发展趋势，南航在制定发展战略的过程中应充分利用新竞争格局中的杠杆，并着重回答下列几类关键问题,在新的竞争格局中的角色定位如何？,完善自身新的角色定位应采取什么样的步骤？,应如何处理现在所拥有的属于“服务提供商”的服务？,*“服务提供商”业务应采取什么样的步骤,是否有成为网络管理者的潜力（航线、网络和营销能力） 是否更加适合于定位为运力提供商？应与何种网络管理者联盟？ 什么样的网络管理者将生存？ 什么样的网络管理者与
12、自身现有业务结构相吻合？ 针对适合的网络管理者，如何提高自身的吸引力？,能否使这些“服务提供商”的活动更有竞争力？ 是不是这些业务的最佳拥有者？是否应剥离？,24,我们对南方航空股份有限公司战略制定背景的理解分为三方面,不断满足客户需求，国际航空业在快速地发展、演进 中国民航业受多方面力量的冲击，国内航空公司将同时面临诸种机会和挑战，制定切合实际的战略势在必行 南航股份战略制定必须考虑中国航空公司面临竞争环境的中国独特性,25,中国民航业受多方面力量的冲击，国内航空公司将同时面临诸种机会和挑战，制定切合实际的战略势在必行,中国民航业/航空公司,中国国民经济高速发展将带动民航业需求规模持续提升，
13、并日益复杂,民航业重组，三大集团组建，国内民航业重组将加快,中国加入WTO，国际民航业重新洗牌，国内航空将加速融入国际市场,政府管制放松是中国民航业发展必由之路，中国民航业将以更加市场化的方式演变,26,中国加入WTO，国际民航业重新洗牌，国内航空将加速融入国际市场,27,中国经济高速发展带动民航市场持续发展的同时，客运、货运需求多元化也对民航业的产品、服务多元化提出更高的要求,28,政府管制逐步放松是中国民航业发展必由之路，将导致国内民航业发展模式巨变,29,未来政府管制放松后，中国民航业竞争将以更加市场化的方式演变,30,民航业重组使竞争者实力对比发生重大变化，同时给南航股份带来机遇和挑战
14、,31,我们对南方航空股份有限公司战略制定背景的理解分为三方面,不断满足客户需求，国际航空业在快速地发展、演进 中国民航业受多方面力量的冲击，国内航空公司将同时面临诸种机会和挑战，制定切合实际的战略势在必行 南航股份战略制定必须考虑中国航空公司面临竞争环境的中国独特性,32,中国航空公司面临的竞争环境和竞争现状有很多独特性，这是南航股份战略制定时要注意的,航空公司的上、下游行业（航油、旅行社等）对航 空公司的影响,国民经济、旅客需求与国外航空市场有很大不同,航空公司的发展历程特点和问题 货运市场特点和问题 票价、收益管理的特点和问题 信息系统特点和问题 航线、机队规划的特点和问题,中国民航业政
15、策管制特点约束着中国航空公司战略发展,替代品行业（铁路等）发展对航空公司的影响,中国航空公司面临的独特环境,中国航空公司独特的竞争状况和问题,33,中国国民经济、航空需求的特点，将指导航空公司制定发展战略,34,中国国民经济、航空需求的特点，将指导航空公司制定发展战略（续）,35,中国民航业政策管制特点约束着中国航空公司战略发展,36,航空公司的上下游行业、替代品行业特点对航空公司战略产生影响,37,在非完全市场环境中竞争，航空公司发展、竞争特点也与国外不同，这是南航股份制定战略时要考虑的,38,长期缺少战略规划的发展，航空公司普遍存在规模不经济、资产负债率高等问题,国内航空公司发展瓶颈 规模不经济 全国航空能力十分分散，至民航业重组前 ，全国共有600多架运输飞机（大致与美国西北航空公司一家的拥有量差不多），分属43家运输航空公司 企业治理结构存在严重缺陷 民航业重组前，行业主管部门要管企业和市场，又要代表国家对航空运输企业的国有资产进行管理；重组后，政府仍垄断采购、票价、航线等权力 资产负债率过高 航空公司主要靠银行贷款和国际资本市场融资方式购买、租赁获得基本经营条件（飞机），租约一般在10年左右（飞机的使用寿命1015年），这决定企业资产结构中长期负债占很大比重；航空公司平均资产负债为80-90%，一些航空公司资产负债率甚至高于100,1949 1980 1995 1
