人寿it战略规划项目报告.ppt

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1、*人寿 IT战略规划项目 IT治理,page 2,内容安排,IT治理结构规划,标准化设计,结论与建议,page 3,IT 治理架构规划,概述 IT治理的现状评估 IT服务流程规划 IT组织 IT人力资源管理 IT投资管理 管理,page 4,IT 战略,概述IT治理与企业IT架构,EA 设计原则 (简单化，标准化，模块化，整合),特点,远景,主动性,服务,标准,解决方案,企业架构框架,应用域,数据域,基础架构域,治理域,原则,EA 提供了一个可以描述IT战略的框架。,IT 战略决定了EA中特定的细节构件,角色,能力,特点,服务,标准,解决方案,原则,特点,服务,标准,解决方案,原则,特点,服务

2、,标准,解决方案,原则,page 5,概况IT治理的组件,page 6,概况IT治理的架构,IT治理在企业架构中为应用、信息及基础架构提供管理与控制功能，IT治理支持IT战略目标的实现，进而实现对业务战略目标的支持,IT 组织,IT 人力资源,IT 流程,IT 投资,管 理,IT 治理,业务战略,应用 & 数据,基础架构,业务流程,管理 & 控制,需求,信息,供给,page 7,IT 治理的现状我们的差距,公司已充分认识到IT治理的重要性，但还未形成完善统一的IT治理方法，IT治理的行为和效果还处于初级阶段。,page 8,IT治理的现状 努力的方向,中国人寿把提高IT治理水平作为实现IT战略

3、的重要因素。,结论 为了适应今后的业务发展战略，IT组织架构应进行优化调整，整合和优化IT人力资源 公司应完善针对IT人员的人力资源规划与管理 应建立IT服务管理体系，改变以往被动式的IT管理模式 建立完善的项目管理体系和应用系统的上线流程 完善外部资源管理体系 优化IT投资采购流程，加大IT投入，改善IT投资比例,page 9,IT服务流程规划,Sales,Underwriting and policy issue,Policy maintenance and servicing,Investment,Marketing and product development,IT服务生命周期,需求

4、调研,建设,实施,提供服务,规划,决策 流程,需求确立流程,IT采购流程,SLA确立流程,流程示例,测试流程,需求确立,IT采购流程,测试流程,SLA确立流程,page 10,IT服务流程规划方法与标准,IT服务管理遵循ITIL (IT基础架构库)标准，作为中国人寿IT流程的设计基础,page 11,业务评估,IT 战略规划,客户管理,服务规划,服务级别管理,可用性管理,容量管理,成本管理,开发与测试,服务发布,问题管理,运维管理,事件管理,配置管理,变更管理,业务与IT整合,服务运营与维护,服务设计与管理,服务开发与部署,用户 （管理层）,:,用户 (IT 管理),9. 客户化配置数据,最终

5、用户,IT服务流程规划流程间的关系,page 12,IT组织目标,近期目标 实行垂直管理 逐步实现事业部管理方式 实行服务水平管理（SLA），为包括股份公司在内的集团公司下属公司和职能部门提供IT服务，并逐步推行成本核算 将非核心业务部分外包，专注于自身的核心业务 远期目标 IT部门成为独立的IT服务组织（公司），隶属于集团公司 IT服务组织（公司）为包括股份公司在内的集团公司下属公司和职能部门提供IT服务 通过服务水平管理手段，IT服务组织（公司）向得到IT服务的集团下属其他公司、职能部门实行成本核算，IT由成本中心，转变为利润中心,page 13,IT组织实现目标步骤一,中国人寿集团公司,

6、中国人寿股份有限公司,老业务,委托代理,其他挂在集团公司 内的职能部门,支持,在股份公司框架内，发展IT服务组织，实施垂直管理。实施服务水平协议管理，IT独立核算，成为利润中心；清理和剥离资产。,page 14,IT组织实现目标步骤二,中国人寿集团公司,中国人寿股份有限公司,老业务,委托代理,信息技术部, ,风险管理部,健康保险部,精算部,资产管理公司,支持,其他挂在集团公司 下的子公司, ,业务开发部,人事部,业务管理部,计划财务部,其他挂在集团公司 内的职能部门, ,人事部,业务管理部,支持,支持,通过SLA为股份公司、集团及其所属公司提供IT服务,page 15,信息技术管理 公司,IT

7、组织实现目标步骤三,中国人寿集团公司,中国人寿股份有限公司,老业务,委托代理,信息技术部, ,风险管理部,健康保险部,精算部,资产管理公司,其他挂在集团公司 内的职能部门, ,人事部,业务管理部,支持,支持,支持,成立独立的IT服务组织（公司），为中国人寿集团提供IT服务,page 16,IT 服务公司,集团公司,CL Stockholding Co., Ltd, ,Risk management,Health,Actuarial, ,Personnel,Biz management,支持,支持,支持,中国人寿股份有限公司, ,风险管理部,健康保险部,精算部,资产管理公司,其他挂在集团公司 内

8、的职能部门, ,人事部,业务管理部,IT组织未来IT服务模式,page 17,IT组织架构,总公司,总公司 IT,省公司2,省公司3,省公司1,省公司1 IT,省公司2 IT,省公司3 IT,现状,每个公司均有自己的IT部门 IT 向本地公司报告,正式汇报关系,非正式汇报关系,总公司,总公司 IT,省公司2,省公司3,省公司1,省公司1 IT支持,省公司2 IT支持,省公司3 IT支持,IT 向上级IT部门报告 实施垂直管理,未来,分散式,集中式,page 18,IT组织价值链,服务运营与维护,服务开发与实施,服务设计与管理,业务与IT战略整合,变更管理,IT后勤保障、培训、招聘,IT价值链设

9、计IT组织岗位的基本思路,page 19,IT组织岗位设置,CIO,业务需求,服务设计与管理,开发与部署,支持维护,IT 经理,业务需求,支持维护,IT 经理,业务需求,支持维护,总公司,省公司 1,省公司 2,综合管理,IT 战略规划,page 20,IT组织岗位分布(1),市公司IT 1,省公司IT 2,省公司IT 1,业务需求,服务设计与管理,开发与部署,支持与维护,市公司IT 2,总公司IT,综合管理,IT 战略规划,IT 总经理,IT岗位分布,page 21,IT组织岗位分布(2),市公司IT 1,省公司IT 2,省公司IT 1,本地IT支持,网络与通信支持,系统支持,应用支持,市公

10、司IT 2,总公司IT,其它支持,IT 帮助台,支持与维护,支持维护部门设置与分布,page 22,IT组织岗位分布(3),市公司IT 1,省公司IT 2,省公司IT 1,人员开发,合同与供应商 管理,IT 质量与审计,后勤管理,市公司IT 2,总公司IT,项目管理办公室,综合管理,综合管理岗位设置与分布,page 23,首席业务/应用设计师,系统分析员,高级系统管理员,高级程序员,系统管理员,程序员,系统操作员,总经理,项目经理,CIO,首席架构设计师,管理层面发展方向,技术层面发展方向,高级业务分析员,业务分析员,业务调研员,首席业务分析师,技能发展图,IT人力资源管理职业发展规划,pag

11、e 24,IT人力资源管理培训体系,不同职业发展方向采用不同的培训体系,page 25,IT人力资源管理绩效考核,KPI 关键业绩指标 目标管理,不同职业发展方向采用不同的绩效考核办法,page 26,IT投资管理采购管理,规范采购流程,逐步规范采购流程,page 28,IT投资管理科学评价IT投资效益,显性：TCO（总拥有成本） 采购费用 安装费用 数据中心的运营费用 IT部门的管理费用 培训费用 咨询服务的费用 升级费用等 隐性： 提高效率 保障业务运作 降低业务风险,page 29,管理概述,建议采用以业务为中心的适应性管理方式。 成本节省 IT成本集中于具有较高优先级的业务和业务灵活性

12、； 质量改善 IT人员、流程和技术均根据业务流程进行调整； 风险管理 IT部门可衡量IT业务服务级别； 灵活性 IT服务根据业务灵活性需要进行设计，IT部门可以更快地对业务流程变动作出反应，提高了变动范围，并简化了其难度。,page 30,管理概述,page 31,管理概述,管理贯穿于IT治理的几个方面，具体地 IT审计 项目管理 软件开发管理 供应商管理 外包管理 IT资产管理,page 32,管理关注IT内部审计,关注点： 安全性：采用各种方法来测试系统的安全性，并对来自内部和外部的安全隐患提出相应对策； 稳定性：提出一系列对策保证客户信息系统的万无一失； 有效性：最安全和最稳定的系统不一

13、定是最有效的系统，而效率不高的系统就会消耗公司大量的资源，信息系统审计师的责任就是对财经管理和信息技术融会贯通，为企业信息系统的改造提供建议,page 33,管理规范供应商管理,page 34,管理标准化供应商选择指标,page 35,管理完善IT资产管理,IT资产动态监控 初始配置数据库上传 初始资产清单 持续的资产跟踪 软件分发 自动软件发布功能可以大幅减少软件移动、添加和更改操作的数量。强制完成软件安装和升级，或由最终用户自己采用远程方式来选择并执行安装 报表和配置管理 预定义的专用报表使管理员能够灵活地管理资产、合同、软件许可证及相关成本，从而做出明智的决策,page 36,管理逐步推

14、行外包管理,可以考虑外包的服务： 帮助台系统 现场客户支持 IT资产管理 用户培训 网络管理 部分软件开发,page 37,标准化设计,概述 数据标准化 软件开发标准化 运行控制标准化 项目管理标准化,page 38,概述企业架构与标准化,业务战略,应用和数据,基础架构,业务流程,管理和控制,需求,信息,数据标准化,软件开发标准化 项目管理标准化 运行控制标准化,供应,page 39,概述标准化规划方法,标准化的范围 数据标准化 软件开发标准化 项目管理标准化 运行控制标准化 标准化的考虑层面 组织 流程,page 40,数据标准化方法比较和建议,建议中国人寿通过整合应用系统的数据模型，形成企

15、业级的数据标准,page 41,数据标准化管理组织架构建议,数据标准管理委员会,page 42,数据标准化实施过程,数据标准化,1定义数据需求,2开发数据标准,3批准数据标准,4实施数据标准,搜集数据需求 甄别数据需求 捕捉元数据 确定现有的或强制的标准,搜集应用系统数据模型 确定数据标准 协同应用开发的数据标准 提交数据标准提案,业务部门审查 对标准提案进行技术审查 批准数据标准,登记新的数据标准版本 确定数据转换方案 定期审查并调整,page 43,软件开发标准化,软件开发标准化的建议 建议中国人寿未来的软件开发应以软件成熟度模型（CMM）为标准，并结合中国人寿自身的情况； 建议中国人寿的软件开发首先从CMM 2级认真做起，并在23年内完成；然后在此基础上力争达到相当于CMM 3级的水平。,page 44