卓越项目领导力培训讲义.ppt

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1、Project Management 卓越项目领导力 Based on PMBOK,kick-off Meeting,尽量邀请高层到场 项目有何重大意义 公司为何启动项目,明确利益,建立关系,启动注意,项目启动会,涉及到哪些项目关系人 每个SH会给与何种帮助 他们最在乎哪些信息 如何与他们保持沟通,介绍团队成员 突出强调他们带给项目的能力和利益 彼此的汇报及隶属关系,将你的工作经验上升到方法论的层次,掌握项目管理中最关键和核心的概念,学会定义权衡项目各因素的优先级别,学习领导驱动项目成功的策略和方法,项目目标,项目实施工具：计划、执行,项目管理工具、计划、跟踪、考核、纠偏 项目管理驱动策略，优

2、先级排序,项目管理九大知识领域 项目管理成熟度认知、可重复可复制的知识积累,项目战略 项目流程、项目组织结构、多项目管理,战略级,执行级,项目定位,管理级,专业级,你暂时还没有掌握方法论,你不喜欢行话深奥的理论,项目管理不是门神秘艺术,任何简单事情不代表容易,项目假设,第一天,第二天,项目概念 项目管理的背景 项目的流程 项目管理程序简介 项目管理案例 启动阶段 可行性分析 项目目标设定 干系人分析 项目团队 确定范围,计划阶段 工作分解及任务分工 费用控制计划 工作日程表 风险管理计划 执行阶段 项目环境 项目沟通管理 监督进度 应对变更 验收移交,项目计划,2.0 计划阶段,3.0 执行阶

3、段,1.0 启动阶段,1.1,项目声明,2.1,分解工作,3.1,创造环境,1.2,明确利益,1.3,建立组织,1.4,确定范围,项目管理流程,2.2,安排顺序,2.3,制定日程,2.4,优化限制,2.5,风险计划,3.2,监督进度,3.3,应对变更,3.4,验收移交,3.5,终结项目,项目组名 组织领导 项目经理 质量控制 项目文档 时间控制 项目名称,Project Management 项目管理概念,项目定义,在一段时间之内为完成一个独特的目标所进行的努力的过程。 PMBOK,承办春晚,春晚节目,语言类,歌舞类,小品,项目分类,相声,项目管理,为达到项目目标所必须执行的活动进行启动、计划

4、、执行、控制、收尾的一系列过程。,项目应用,已知过程,未知过程,未知目标,已知目标,拍脑项目 面子工程,过程管理 运营控制,项目管理 流程控制,项目管理 风险控制,项目管理对组织的意义,PM 实施,项目三角形,项目三角形,项目三角形,质量（绩效）,时间,成本,最重要的是技术性能，神州五号飞船必须到达指定高度，并将宇航员安全送回着陆点。,该飞船发射项目中第二重要的是进度，在不影响性能的前提下，越快越好， 团队成员花费非常多的时间用无人飞船来测试技术和支持系统，以确保性能有效。,虽然项目团队和政府机构都重视成本，但每个人毫无疑问都意识到质量和工期 比成本重要，该项目的成本估计为22亿美元，该数字还

5、不包括间接成本。,项目三角形,项目管理九大知识领域,过程组与知识领域,项目组织结构-职能型,项目组织结构-项目型,项目组织结构-矩阵型,项目协调,你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然需要为自己“家”部门的工作花费40%的时间。你在你的项目中使用的是什么类型的组织？,A.集中办公 B.项目型 C.矩阵 D.职能型,问题,项目评价标准,开始和说明,计划,执行,交流,形成项目图表 明确有关部门 明确里程碑 分析形式,可行性 研究 选择核心队伍 风险分析,意外事件 应对计划 形成评价标准,发展核心队伍 项目干系人

6、 工程或阶段计划 建立工作分析结(WBS) 责任图 任务网络计划 甘特图 风险分析和意外 事件应对计划 预算,详细计划 完成任务 解决资源纷争 数据报告 项目干系人管理 计划调整,重要阶段控制,计划审计/总结 完成计划证明 吸取经验教训,项目操作流程,Project management 项目启动阶段,项目启动过程,2.0 计划阶段,3.0 执行阶段,1.0 启动阶段,1.2,项目声明,2.1,分解工作,3.1,创造环境,1.3,明确利益,1.4,建立组织,1.5,确定范围,项目管理流程,2.2,安排顺序,2.3,制定日程,2.4,优化限制,2.5,风险计划,3.2,监督进度,3.3,应对变更

7、,3.4,验收移交,3.5,终结项目,1.1,可行分析,1.1 SWOT Analysis,管理方式、战略思路、组织构架、产品质量 中国啤酒第一品牌 重筑的管理架构 良好的信息化机构,啤酒明显的地域性 营销人员的水平与素质 策略的制定与执行 企业文化底蕴不足,政府的大力支持 青岛啤酒上市后市场机会较大 增发新股给青岛啤酒的发展带来新机遇,加入WTO后愈加激烈的市场竞争 价格链上的劣势 厂销分离 渠道管理不健全,SWOT Analysis,SWOT Analysis,On-job Application # 1,1.2 项目声明,声明：根据项目内容，写下一个简短的陈述句。 目标： 质量 时间 成

8、本 范围 帮助厘清项目的主要目标 协助建立需要进行某个项目的初期共识,项目声明,声明：创建一个网站，方便客户搜索产品目录，订购产品，申请特殊的产品和服务。 目标： 质量：网站打开速度快捷（少于5秒），实时连接、跨平台工作及不受个别浏览器限制， 客户可以浏览不超过四个页面就能够找到特定的产品并下单订货， 网站要与公司现有的账目结算系统有机结合。 时间：3个月（2014年4月1日6月30日） 成本：500万 范围：需求确认、方案涉及、网站开发及测试、网站发布、编制使用手册、员工培训,目标优化矩阵,约束条件优先矩阵,On-job Application # 2,为你的项目: 列出一个项目声明 列出一

9、个目标优化矩阵 约束条件优先矩阵,哈德逊湾式启动（Hudson Bay Start）,1.3 项目干系人分析,Individuals and organizations who are actively involved in the project. 积极参与项目的组织和个人 Individuals and organizations whose interests may be affected by the project. 其利益可能会受项目影响的组织和个人,项目管理团队需要： 识别各干系人，确定项目干系人需求和期望 管理和影响项目干系人的期望以确保项目成功,项目团队,项目干系人分析,

10、On-job Application # 3,1.4 建立组织,一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑： 建立一个结构合理的项目组 （OBS：Organizational Breakdown Structure） 寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势。 明确每个项目成员的职责。 争取职能部门的支持。,微软的软件开发OBS,职责分工,微软的软件开发OBS,微软的软件开发组织,OBS:组织分解结构,1.3.1 项目发起人,提供项目资源,反馈项目信息,批准项目经理,刘备,曹操,孙权,唐僧,谁适合担任项目经理？,项目管理知识体系,PMBOK指南

11、,人际关系技能 Interpersonal Skills,常规管理知识技能,理解项目环境,应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations,1.3.2 项目经理的知识构成,人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以下几位：候选人A有很好的管理知识；候选人B具有很好的项目管理知识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D 具有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？,A. A B. B C. C D. D,问题,最成功的项目经理通常：,A从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教 育补充实际经验 B从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目 C在他们的

12、领域中被认为是技术专家 D作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理,问题,员工表现： 注重工作任何的达成 注重个人能力的提升,员工表现： 注重个人工作的改进 注重工作投入的享受,员工表现： 具有强烈的个人驱动力 具有强烈的目标感,1.3.3 团队成员,形成,震荡,规范,成熟,1.3.4 项目团队发展的Bruce Tuckmans模型,1.3.4 项目团队发展的阶段,下列哪个因素对客户满意影响最大？,A.有吸引力的项目价格，低运营成本的产品 B.友好的项目经理和有效的项目后服务 C.项目效率，项目经理的能力 D.与项目需求一致，成果适用,问题,1.5 项目范围,项目范围（Project S

13、cope）包括项目的最终产品或者服务，以及实现该产品或者服务所需要执行的全部工作。,1.5 项目范围,项目要怎么样才算成功？ 为什么想要得到这样的结果？ 关于这个项目哪些你认为没有必要？ 这种解决方案对你来说价值何在？ 这个项目要解决什么样的问题？ 如果我们从这么几个方面着手项目你认为如何？,On-job Application # 4,为你的项目列出 项目范围。 为每个范围模块提出 2-5 个完工标准（ CC ） 标识出里程碑。,Project Management 项目领导力 Based on Pmbok,2.0 计划阶段,3.0 执行阶段,1.0 启动阶段,1.2,项目声明,2.1,分解

14、工作,3.1,创造环境,1.3,明确利益,1.4,建立组织,1.5,确定范围,项目管理流程,2.2,安排顺序,2.3,制定日程,2.4,优化限制,2.5,风险计划,3.2,监督进度,3.3,应对变更,3.4,验收移交,3.5,终结项目,1.1,可行分析,Project management 项目计划阶段,项目启动过程,2.1 工作分解,墨非定律： ( 1 ) 凡是可能出错的都会出错； ( 2 ) 每次出错的时候，总在最不可能出错的地方； ( 3 ) 不论您估算多少时间，计划的完成都会超出期限； ( 4 ) 不论您估算多少的开销，计划的花费都会超出预算； ( 5 ) 所以，在做任何事情之前，都必

15、须先做一些准备的工作。,WBSWork Breakdown Structure WBS - 组织和定义整个项目范围的可交付成果， 以逻辑的形式列出必须进行的全部活动的层次性结构。,2.1 工作分解,WBS,里程碑确定,人员分工,时间估算,风险计划,进度计划,预算估算,2.1 WBS在项目中的位置,Task 1.0,Task 1.1,Task 1.2,Task 1.3,Task 1.4,Task 2.0,组织图式(Orgn Chart),1.2,1.3,1.4,纲要式(OUtline),WBS格式与编码,WBS格式与编码,WBS格式与编码,2 级,1 级,3 级,On-job Application # 5,把第一层的工作细分成第二及以下层的工作 至少20个工作包 工作包格式统一,编码,负责人,工期,最早完工时间,名称,考核说明,在20分钟内：第一个完成的组50分，第二名45，以次类推。 出现一个错误或漏掉一项被扣掉1分。 超出20分钟，每晚一分钟扣掉5分。,每一层只能使用一种格式。 应在各层次上保持项目内容上的完整性。 3.