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1、全面诊断咨询项目报告,目 录,3、组织结构问题诊断,4、人力资源问题诊断,5、企业文化问题诊断,2、企业运营问题诊断,1、企业战略问题诊断,6、对外投资问题诊断,三、成飞集团全面诊断项目报告,二、成飞集团全面诊断结论综述,四、成飞组织战略和顶层设计初步方案,一、成飞集团全面诊断项目回顾,五、存在问题的初步解决方案和实施策略,项目实施进度表,通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解成飞目前存在的问题,1、资料收集,2、内部访谈,3、调查问卷,从内部重点收集成飞集团的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等,对成飞集团的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司
2、目前存在的问题,针对公司战略、组织、管理、流程、人力资源、文化等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。,2003年6月16日至30日，新华信对成飞集团公司的高、中、基层各类管理人员进行了集中访谈，在专业厂召开了两次座谈会，访谈总量共有103人,6月25日向公司70个单位发放管理问卷744份，回收有效问卷648份回收率87%，问题涉及综合管理、战略、组织、运营、人力资源、企业文化等方面,在诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础,目 录,3、组织结构问题诊断,4、人力资源问题诊断,5、企业文化问题诊断,2、企业运营问题诊断
3、,1、企业战略问题诊断,6、对外投资问题诊断,三、成飞集团全面诊断项目报告,二、成飞集团全面诊断结论综述,四、成飞组织战略和顶层设计初步方案,一、成飞集团全面诊断项目回顾,五、存在问题的初步解决方案和实施策略,在新华信为成飞做管理诊断的五周时间里，给新华信最突出的印象是：成飞有一支高素质的干部和职工队伍，他们默默地为我国国防事业和成飞的发展做着贡献,五一劳动奖章,航空报国科技尖兵,优秀经营管理者,技术能手,杰出青年,全国劳动模范,学术带头人,工程院院士,成飞集团近几年稳步发展，在国家军事现代化建设方面取得了突出的成绩,资料来源：公司年鉴,1955年,1964年,1966年,1970年,1978
4、年,1988年,1998年,2003年,建厂,歼5甲,歼教5,歼7,歼7I,歼7M,歼7EB,超7,型号,并且已经制定了2005年销售收入50亿，2010年过100亿的宏伟蓝图,893,157,968,190,831,219,1,124,256,1,415,295,1,760,370,0,500,1,000,1,500,2,000,2,500,1997,1998,1999,2000,2001,2002,1,050,1,158,1,050,1,380,1,710,2,130,航空产品,非航产品,销售收入 （百万元）,5,000,2005,1,000,10,000,大多数人对成飞未来的发展前景充满
5、信心,问题：你认为成飞的发展前景如何？（样本量629）,资料来源:调查问卷,成飞公司近几年不断变革，取得了改革的丰硕成果,三项制度改革,股份制改造,改革管理制度,建立现代企业制度,母子公司体制的法人治理结构 形成公司资产管理、经营和监督机制 分离企业办社会职能的基础工作,干部ABC考核、末尾淘汰 管辅技人员ABC考核与末尾淘汰 几项津贴的实行,集成科技股份制改造，规范关联关系 柴油电喷项目的成立,试行物资集中供应 深化现场管理改革 推行精益生产方式,但是作为典型的国有军工企业，成飞集团也存在着诸多问题，综合表现为基于生产不确定的救火式管理，疲于应付生产任务，企业没有进入系统化运作，机关服务扯皮
6、较多，服务意识不够,用户需求,产品研发,采购部门,产品制造系统,物流,指挥协调,客户,计划/财务,人事/劳资,经营计划不准确 预算体系不科学 考核方法不科学 审批流程不清晰 运营成本过高,项目管理不完善 协调过多,军民混线生产,制度多，执行不力 没有精益生产 组织臃肿，分工过细 部门职责不清,人力资源考核不系统 激励制度不完善 干部聘用制度不规范 三项制度改革不到位,新华信公司通过诊断，成飞存在6个方面的主要问题,除去体制性问题，成飞目前面临最大的问题是人的问题，而由人所导致的战略和组织结构的问题，是造成成飞运营中问题的根本原因，最终表现出来的是企业效率、效益和竞争力低,干部职工中已经具有了一
7、定的危机意识，他们清醒地认识到，如不进行变革，未来会出现危机，甚至会影响到目前成飞发展的良好态势,资料来源:调查问卷,问题：你是否同意“成飞集团如果不进行变革，未来将出现危机”的观点？（样本量638）,并且，工人、职工和管理人员中的绝大多数相信，成飞的变革会对个人的发展有利，这一点将是成飞进行变革的基础,问题：如果成飞的变革触及到你的利益，你如何对待？（样本量627）,0,50,100,150,200,250,300,350,400,450,相信对个人有利,不理解，但接受,无所谓,理解，但不接受,强烈反对,高层管理人员,中层管理人员,一般管理人员,工人,资料来源:调查问卷,广大干部职工也充分意
8、识到，改革目前的管理体制，提高效率和企业的反应速度，已经迫在眉睫,干部素质和管理能力,资料来源:调查问卷,问题：你认为成飞目前面临的最大问题是什么？（样本量630）,许多人为公司长远发展出谋划策（问卷观点摘录）,精简机构，去除冗员，减少非生产性科室和工作人员（工人） 按照以客户为主的拉动生产方式分项目的建立企业运作流程，成飞集团的组织结构围绕新流程来构建，并完全服务于新流程（一般管理人员） 工作计划会和工作协调会多的吓死人（中层） 把部门过多的职权变为更多的职责，把职权的行使变为服务的行使（中层） 组织结构扁平化，多授权，责权利对应合理，一级管理，职能制全力支持项目制（高层） 按产品成立子公司
9、，军品独资，民机产权多元化，构造实质集团（高层） 生产系统条块多，主管项目的副总师多；计划劳资人事财务等部门协调难度大，办事效率低（高层）,资料来源:调查问卷,分数,人数,新华信在成飞5周的时间里，听到最多的一个词是“精简”，听到最多的一个抱怨是“扯皮”。当请被调查员工对成飞的管理现状进行打分时，只有不到70分,样本量：614,成飞集团作为典型的军工国有企业，目前正面临着计划经济向市场经济转型的矛盾：多方面的因素和新的战略目标迫使成飞集团必须对原有的运营模式进行变革，建立新型的高效运营模式,成飞集团的全面转型,物料供应、人才使用,军品订单,航空一集团,国外竞争对手、国内各航空企业的竞争,带有计
10、划经济色彩的不确定,提出精简主业人员，军民分线的要求,市场化的运营要求,竞争对手日益强大,市场经济的环境和成飞集团新的目标,成飞改革的目的，是为了实现既定的2010年达到销售收入100亿的战略目标。以成飞目前的状况，有一定难度,成飞集团目前面临四大转型：战略转型、组织结构转型、人力资源转型和企业文化转型，其中组织结构转型是关键,低效 被动 复杂 各自为政,高效 规范 简单 关注业绩,成飞管理现状,成飞管理目标,战略不清,战略转型,明晰的战略,组织结构臃肿,组织结构转型,精简高效的组织结构,传统的三项制度,人力资源转型,现代的人力资源管理体系,平均主义、大锅饭,企业文化转型,基于绩效的企业文化,
11、通过组织结构转型来带动成飞集团全面转型，为成飞集团的全面转型和高速发展创造良好的契机与开端,战略转型,企业文化 转型,组织结构 转型,人力资源 转型,通过组织结构转型创造全面转型的契机，从而带动成飞集团的全面转型和高速发展,组织结构转型为战略转型提供专业的人员和部门支持,组织结构转型为企业文化创造了一定的基础,通过组织结构转型为人力资源转型创造一定的舆论基础,因此，必须通过改革，提升企业的运营体系，达到企业的快速反应，最终实现既定的发展战略,战略,快速反应,运营体系提升,组织结构的效率,人力资源,机关服务意识,技术质量管理,专业厂组织结构,三项改革,薪酬激励,成飞转型过程需要做的八项工作,成飞
12、集团转型过程中存在四大障碍，在企业改革过程中要妥善处理好这些关系的同时，不能为这些障碍所束缚,目前的干部无任期和干部能上不能下的制度带来的干部对变革的抵触； 企业性质、封闭的环境和复杂的人际关系使得变革触动一部分人利益的时候，会有大量的说情、干涉甚至闹事等众多阻力出现； 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑； 成飞集团过去的成绩和员工收益的稳定性使得广大员工缺乏危机意识和企业变革的直接动力。,综上所述，新华信公司认为，成飞集团存在的这些问题，主要是发展所带来的问题。随着企业自身的发展和环境的不断变化，现有的企业管理、组织结构、企业文化已经不能适应公司发展的要求,发展
13、,组织结构设计不适应战略发展需要,生产运作系统不适应项目管理需要,人力资源不适应现代化管理需要,企业文化不适应市场经济发展需要,在公司组织结构的改革上通过“三步走”的改革战略，力争最终实现成飞的集团化发展格局,第三步,第二步,第一步,向 资 本 经 营 、 控 股 型 的 集 团 化 运 作 过 渡,精简机构、减少层次，提高企业的反应能力，在2003年底前完成成飞集团顶层的组织变革，明确各部门的工作职责和工作流程，进行人力资源体系改革,变革生产、质量、技术系统的管理组织机构，在2004年底前形成11部1室的组织构架，剥离社会服务功能，逐步向项目管理方式过渡,构建产品经营和资本经营相结合的经营管
14、理模式，建立比较完善的项目管理模式，非军机生产部门独立运作成为子公司,在未来时机可能的时候，成立成飞控股公司，完全实现控股经营和资本经营,2003年底,2004年底,2006年底,为了实现远期目标，成飞必须针对目前存在的突出问题，迅速改变目前的管理体制和组织机构，精简编制，提高企业的反应速度,先职能，后专业,先机关，后基层,先干部，后职工,机构改革先从综合职能管理部门入手，再改革技术、质量、生产等专业管理部门，避免对生产造成冲击,机构改革先改革机关的处室，再对专业厂的管理进行改革,与机构改革相配套的三项制度改革，先从干部身份入手，再涉及到一般员工,组织结构调整的思路是：横向精简，撤科并处建部，
15、提高机关办事效率；纵向理清，明确责权利，逐步实行一级管理,副总经理,处室,处室,处室,处室,专业厂,车间,工段,总经理,新成立的部,新成立的部,处室,处室,用制度的形式，明确各个层面的责权利划分，充分放权,第一步改革，在目前阶段，新华信建议成飞集团构建如下组织结构,总经理,法律与审计部,人力资源部,综合计划部,企业发展部,公司办公室,标准质量处,检验处,技术服务处,检测中心,总工程师办公室,技术部,技改处,基建处,供应处,环保技安处,生产指挥长室,运输处,科技委办公室,生活服务公司,武装部,保卫处,医院,退休职工家属处,投资管理公司,专业厂,专业厂,专业厂,全资公司,控股公司,参股公司,科学技术委员会,公司管理委员会,总工程师、副总经理、总会计师,研发中心,计算中心,科技处,档案处,项目办,机关综合职能机构6个 生产、技术、质量机构18个 后勤服务机构5个,综合财务部,备选方案：成立投资管理部,以精干主业为出发点，逐步剥离社会服务功能，转变对投资企业的职能部门管理方式，成立投资管理公司（或投资管理部）,投资管理公司,全资子公司,控股子公司,参股公司,物理隔离,劳动关系,改革主体,以投资管理公司为物理隔离层，公司各职能部门不再对投资企业进行管理,在对外投资企业的全部员工劳动关系转移到投资管理公司，为员工彻底转变劳动关系过渡,
