《情境领导模式概论.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《情境领导模式概论.ppt（44页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、情境领导模式,1,讲师简介,曾 勇 先生 武汉大学 管理学学士 注册商业策划师 ISO9000注册主任审核员 冠智达公司管理顾问师 高级培训讲师 曾在APP(中国) 、SYSCAN、金狮啤酒等外(合)资及南方航空、鹏熙科技、天际集团等著名企业管理岗位任职经验。在长达八年的管理理论与实践的互动中,形成独到的管理技巧与心得。,情境领导模式,2,与武汉大学商学院王学军教授同为达沃斯企业管理顾问公司专家组成员。 武汉兰翔航空服务公司、武汉同城快递公司常年企业顾问。 专项特长: 熟悉国内企业经营环境及市场运营,精通企业人力资源实务管理、企业与组织诊断、企业管理体系、5S管理等。在冠智达已完成三十余家客户
2、的辅导工作，并曾参与数家企业的诊断工作。,讲师简介,情境领导模式,3,讲师简介,顾问辅导目标: 让每一个辅导的企业(项目)都成为样板 顾问辅导原则: 沟通 共享 多赢 顾问培训风格:互动性、针对性、实操性 顾问特色:勤于学、敏于问、慎于思、勇于行 主要辅导企业： 麦科特山阳工业（中日合资）、远东鞋业（合资）、昌腾塑料五金（台资）、利德电子（内资）、力之霸音响器材（内资）、广州白云电器设备（内资）、港华金属制品（内资）、雅特建材（台资）、东大纸箱（内资）等。,情境领导模式 -寻求高效率的领导力与影响力,冠 智 达 顾 问 公 司 GREEM CONSULTING 制 作 : 曾 勇,情境领导模式
3、,5,职业经理人或部门经理的困惑,不知道成员都在想什么,无法得到他们的支持与配合? 无法对成员进行有效管理, 影响力从哪里来？ 难以让成员适应变化进而持续保持高效？ 通过若干措施取得了一定成效,但一段时间后整个团队业绩又出现下降或反弹? 团队成员执行能力不高,如何发挥组织力? 制度化后,团队成员工作缺乏主动性,“拨一下动一下”? ,情境领导模式,6,第 一 讲 情境状态的分类与识别,情境领导模式,7,情境领导模式由来,情境领导力创始人保罗赫塞博士，是一位著名的行为科学家，在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。 1969年，保罗赫塞博士编著教科书，该书被翻译成14种文字，销量达百万册
4、。,情境领导模式,8,情境领导模式应用,“情境领导”已培训了全球1000多家顶尖企业的1000万名职业经理人，全球500强中有400多家企业接受过该中心的培训。 “情境领导”课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、苹果电脑、微软等公司高级经理人的常年必选课程。 在微软，必须工作满五年以上才有资格接受“情境领导培训” ，该课程是微软高级经理人升迁的必选课程之一，没有经历过该培训的人，无法进入微软高层。,情境领导模式,9,相关术语和定义,情境状态:在具体情况和环境下，团队成员在执行任务时所表现出的能力及意愿（包括信心和动力）。 （情境是一个常量，状态是一个变量；不同的员工即便同一员工，在执行不同
5、任务时所处的状态都是不同的；在相对固定的情境下，成员状态时刻都在变化着 ） 情境领导:为实现目标,在领导或管理公司、团队时，对成员管理的方法随情境状态的变化而不断进行动态调整以实现优化运用。,状态决定行为,情境领导模式,10,情境状态的分类与识别要素,能力就是知道如何做（知识）、曾经做过（经验）和相关技能（正在学习）,最终的判断结果是“有”或“无”能力,情境状态包含能力和意愿,情境领导模式,11,情境状态的分类与识别要素,意愿 表示能做（信心）、将会做（承诺)）和想做（动机）,最终的判断结果是“有”或“无”愿意或信心,情境状态包含能力和意愿,情境领导模式,12,R 2,R 4,R 1,R 3,
6、能力,团队成员情境状态模型,无,意 愿,有,有,情境领导模式,13,团队成员的情境状态类型,R1 类型表现为: 领导未安排工作时,不知道该做什么; 没有或很少对团队的工作提出合理化建议; 能力一般,做事情缺乏方法; 任务在上级的指导下,多数时候能按指导的要求执行; 受环境影响,执行的情况不够稳定; ,情境领导模式,14,团队成员的情境状态类型,R2 类型表现为: 领导未安排工作时,不知道该做什么; 没有或很少对团队的工作提出合理化建议; 对上级安排的任务, 能按任务要求完成; 执行的情况稳定, 不受环境影响; 对新事物(或信息)敏感,乐于学习新的知识 ,情境领导模式,15,团队成员的情境状态类
7、型,R3 类型表现为: 有很强的目标性, 知道什么时候(什么情况)该做什么; 经常对团队的工作提出合理化建议或实施合理的措施; 能力一般,做事情缺乏方法,不善于学习; 任务在上级的指导下,多数时候能按指导的要求执行; 受环境影响,执行的情况不够稳定; ,情境领导模式,16,团队成员的情境状态类型,R4 类型表现为: 有很强的目标性, 知道什么时候(什么情况)该做什么; 经常对团队的工作提出合理化建议或实施合理的措施; 对上级安排或团队的工作,完成情况能达到并超过任务要求或既定目标; 执行的情况稳定, 不受环境影响; 对新事物(或信息)敏感,乐于学习新的知识,情境领导模式,17,是猫儿还是狮子?
8、,哈哈,我是狮子!,情境领导模式,18,R 2,R 4,R 1,R 3,能力,属于哪一种情境状态?,无,意 愿,有,有,情境领导模式,19,情境状态的分类与识别,作为团队的领导，要准确无误地确定每个成员的状态,对! 这是有效的情境领导的基础。,情境领导模式,20,情境状态的分类与识别,四种类型中,每个团队成员都没有其它选择，必定是属于其中的一种; 对号入座:在一个组织完成某项目具体任务时，任何人都要清晰地找到自己的位置（状态）:定格在哪种状态(是哪种成员,处于什么状态)? ,情境领导模式,21,第 二 讲 情境状态的领导者行为,情境领导模式,22,情境领导模式的领导者行为,“听其言不如观其行”
9、,由于诸多复杂因素，人们的所说与所做往往并不完全吻合，甚至有些时候会是大相径庭。,情境领导模式,23,情境领导模式的领导者行为,领导者行为:从研究成员的行为入手，而非注重人的复杂的思想;通过与成员的交流及观察(评估)其表现出的行为，来判断成员的情境状态，确定并采取对应的领导方法。,情境领导模式,24,情境领导模式的领导者行为,情境领导的核心是强调领导者的行为,情境领导模式,25,情境领导模式的领导者行为分类,领导者行为按照不同的维度将“行为”分解 成职责(任务)行为和关系行为两个变量。,情境领导模式,26,领导者行为之:职责(任务)行为,职责(任务)行为即领导者为成员决定工作角色，告之该做什么
10、，以及何时何地，由何人来做表现为确立目标，实施组织、确定时间进度、指导、控制。,情境领导模式,27,领导者行为之:关系行为,关系行为涵盖了其他方面的内容，领导者在进行双向（或多向）的沟通时，所采取的倾听、协助和给予社交方面支持的行为。表现为支援、沟通、鼓励、互动、有效倾听、提供反馈等。,情境领导模式,28,领导者行为模型(之一),少,多,职责行为,多,关系行为,S 1,S 4,S 2,S 3,教 练方 式,多任务，少关系，进行具体指示和严格监督,少,情境领导模式,29,领导者行为模型(之二),少,多,职责行为,多,关系行为,S 1,S 4,S 2,S 3,参 与方 式,多关系，较多任务，共同讨
11、论并协助其自行决策,少,情境领导模式,30,领导者行为模型(之三),少,多,职责行为,多,关系行为,S 1,S 4,S 2,S 3,引 导方 式,多任务，多关系，解释决策原因并允许讨论,少,情境领导模式,31,领导者行为模型(之四),少,多,职责行为,多,关系行为,S 1,S 4,S 2,S 3,授 权方 式,少任务、少关系，下放决策和实施权力,少,情境领导模式,32,情境状态与领导者行为,情境状态和领导者行为两相对应，就是一个完整的情境领导模式 如:S1 R1,识别是基础,? !,情境领导模式,33,第 三 讲 情境领导模式的实践,情境领导模式,34,情境领导模式核心理念,领导者因成员的行为
12、表现而确定引导方式，而非根据对方的思维做猜测或根据传言下定论。 领导者的管理模式或风格一定要针对具体情境因人而宜。 识别、引导成员的行为，强调变化下的管理创新。 实现领导者与成员、成员与团队的双赢。,情境领导模式,35,情境领导模式的实践,在执行某一具体任务时，每个领导者依据四种类型识别成员状态,进行对应的管理.二者是否有效地结合起来，如果努力方向一致，则呈正相关，那么提高绩效必无疑!,而每个领导者也可以看到自己平时惯于擅长的领导模式哟!,情境领导模式,36,情境领导模式的问题探讨,问:在执行某一具体任务时，如果员工正处于R1状态，那么采取S4风格来管理 会怎么样?,答:必失败无疑。当一位成员
13、是刚出校门的学生时，无论是对完成该其任务的能力或认识都还很不足的情况下，即处于R1状态，那么任务领导者，应该充分的诱导并给予细节建设性的指示，即采取多任务行为而少关系行为的S1模式，而不应该采取其他的领导模式。那些都不适用于他。,情境领导模式,37,情境领导模式的问题探讨,问:对R4情境状态的员工如何管理?,答:对一个在知识、经验以及责任感方面都很强的员工即处于R4状态，如果领导者仍沿用自己习惯了的思维模式，过分干预，往往也起不到有效激励的目的，因为大凡处于此阶段的成，其自我实现的意识都很强，正确的做法应该是充分授权。当然必须保持阶段性接触沟通，以确保在正确的轨道上不走偏。这类成员最需要的往往
14、是足够的反馈意见，对贡献得到认可和赏识。这时，领导者最佳的领导模式很自然，因为是少量的任务行为和关系行为的S4模式。,情境领导模式,38,情境领导模式的问题探讨,问:当团队成员普遍处于R4状态时，作为领导的你又该怎么办呢?,答:首先，你应该得到更上级主管的嘉奖，说明你领导有方；同时，你应该把更多的时间和精力用于更高回报率的管理方式上，比如“关联性”行为上，与其他部门合作以提高整个企业的工作业绩，进行更长期的战略规范等。,情境领导模式,39,情境领导模式的实践体会,S1风格更适用于成员状态水平低的状况；S2风格适用于成员状态水平偏低的状况；S3适用于成员状态偏高的状况；S4风格适用于成员状态水平
15、高的状况。,情境领导模式,40,情境领导模式的实践体会,状态只是针对某个阶段的成员在完成某一项具体任务时所表现出的能力和意愿，状态并无好坏之分。而经常的情况是，同一个成员在面对不同任务时所处的状态有很大的差异。这对于领导者也有很大的启示意义，如何探索员工的各自优势，用人所长避人所短，必须看到并善用成员的优势，这样才能使整体的业绩提高。否则，只看成员短处，那你永远都无法提高组织的整体业绩。,情境领导模式,41,情境领导模式的实践体会,在领导行为中，特别需要提及的是对两种权力的理解，职位权力与个人权力（个人魅力）。 这里所提的个人影响力通常是指个人魅力，或说个人权力。在实践中，作为领导者，可能更多
16、的要将组织赋予的职位权力与个人权力恰当地结合在一起，因为，在与状态水平一般的员工一起工作时，职位权力会起主要的影响，而对于处于较高状态水平的员工来说，如果领导者的行为中没有充分体现出你的个人魅力，他们会认为是对工作的惩罚。所以，情境领导者总是在不断地同时发展和使用自己的职位权力和个人权力。,情境领导模式,42,情境领导模式的实践体会,有一点值得注意的是，当员工的状态发生很大改观时，作为情境领导因该敢于冒风险改变自己原有的领导模式，去适应员工状态的变化，而不能沿袭老一套。 作为一个能应付变化的情境领导者，你必须做好两手准备，准确判断你所要影响的人的状态水平；选择最适合他们的领导模式。,情境领导模式,43,珠三角企业员工情境状态分布,R2 & R3,R 1,雇佣者,跟随者,合作者,R
