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1、1,目前经营现状面临的四个主要问题：,1. 连锁零售市场竞争空前激烈，不可回避； 2.商品结构不太合理，库存高、周转慢、零销售品种占一定比例，原因很多，需要长时间的调整； 3.促销效果不明显, 促销工作中存在着商品采购的问题, 营销策划的问题, 门店营运的问题,2,目前经营现状面临的四个主要问题：,4.经营团队的经营能力、技能有待提高 经营中产生的问题解决办法不多，不擅长用经营数 据分析，不会用分析的结果来调整经营、指导经 营，是经营提升的一个重大瓶颈 不能以传统的陈旧经验来经营连锁门店;不能以单 店、小店的经营、管理模式来经营管理有一定规模 的连锁企业与大店;不能以参照其它门店的经营方 法来
2、经营连锁门店,3,上述四点中，第四点是最能有效、快速提升的手段。只要通过经营队伍的经营思维方式的改变与经营分析调整方法的提高，才能提升企业的经济效益。,4,精细化的商品管理 精细化的商品分析 精细化的价格策略 精细化的商品陈列 精细化的商品促销 精细化的商品配置,提升连锁企业的盈利能力,5,商 品 管 理,6,一.商品管理 在超市商品销售过程中，一般情况下70的非生鲜商品的销售额是由30的商品完成的（因为20%商品产生的80的销售多数情况下仅是一个理想化的状态。中、外超市商品管理好的企业约在30：70，30：80）。如何管理30：70商品、合理调整商品结构是经营人员所要重视的新课题。,7,一、
3、必有必保商品的概念,1、何为必有商品？ 即30商品，在小分类综合贡献度的70%，达到整体销售70%左右，毛利额的60%左右。 2、何为必保商品？ 即敏感商品，在必有商品小分类贡献度中占比70%. 达到整体小分类销售的40%左右，毛利额的30%左右.,8,二、必有必保商品数据提取的依据, 1、必有必保商品数据提取遵循两个指标： 商品综合贡献率指标 毛利贡献度指标 2、综合贡献率指标：考虑四个因素即 销售量占比 销售额占比 毛利额占比 功能性 综合贡献率=（销售量占比+销售额占比+毛利额占比）功能性系数（0.8/1/1.2）,9,3、毛利贡献率指标：考虑两个因素即 销售额占比 毛利率 毛利贡献率=
4、销售额占比毛利率,10,11,12,13,三.必保与必有商品的数据提取 (1)数据提取的最小分类单位为各商品组的小分类, 如大分类为洗化类中分类为洗涤清洁类小分类为洗衣粉，那数据的提取就以最小分类“洗衣粉”为取样分类。这样可以避免某些小分类因商品本身的特性所决定的销量不多，如通过大分类或中分类提取时被遗漏的现象。,14,(2) 、提取总销售：提取所选定的商品小分类中所包含的所有正常商品（已淘汰的商品除外）的销售数据，一般以三个月为期限.,15,(3）、选择必有与必保商品的数据依据 1）各大数据指标的重要性排序：单品销量、单品毛利额、单品销售额、合同销售扣点额、营业外收入等，并在选择必保与必有商
5、品时综合考虑以上各项目指标。 2） 选择销量为第一考虑因素的原因： 销量作为一个企业的经营数据指标，代表着一家连锁企业的实际吞吐能力，是表现企业盈利能力，竞争能力和生命力的重要指标。,16, 随着市场竞争的日趋激烈，连锁超市各单品的进销差价越来越接近，也表现在单品的利润空间越来越小，高单价、高销售不一定能带来高毛利，超市要真正盈利，只有通过提高单品的销量，来提高总毛利额。 虽然以销量为分析的第一依据，但在实际操作中必须综合考虑销售额，毛利额、销售扣点额。 在品类分析中，还需要考虑促销因素,17,目前国内连锁超市的品种占销售的 结构： 30：70、20：20、50：10。,18,(4). 必保,
6、 必有商品数据重要性说明(案例) 1. 数据查询时期有效商品数量20460个(食品, 非食合计) 2. 整体食品非食品日均销售127万元, 日均毛利额18万元 3. 必有商品2101个, 占数量比为10.3%, 日销售85万元, 占比为67%, ,毛利额10.7万元, 占比为59.4% 4. 必保商品513个, 数量占比为2.5%, 日销售54.9万元, 占比为43.2%, 毛利额6.35万元, 占比为35.3%.,19,四、必保必有商品目录制定的原则,总部根据季度商品的变化特点和商圈特点，根据商品的综合贡献度与毛利贡献度数据制定不同季度的必有必保商品。 季度划分： 第一季度：3、4、5月 第
7、二季度：6、7、8月 第三季度：9、10、11月 第四季度：12、1、2月,20,必保必有商品目录制定的原则,必有必保商品管理的规定： 必保商品不含地方品牌 必有商品含地方品牌 县级市地方品牌占比1015% 地级市地方品牌占比1520% 省级市地方品牌占比2025%,21,必有商品门店可以依据商圈进行相应调整。大店5%比例调整，小店15%比例调整。 必保商品大店不许可调整，小店可有5%比例商品进行调整。,22,调整下的单品，门店要运用门店计算机系统内销售额大、毛利额高、销售量多的单品对必有与必保商品进行按比例补充，并把替换掉的商品与补充的单品提前报营运部备案，作为今后检查品种的依据。（季度必保
8、必有总品种数不能少）,23,在确保必保, 必有商品品种门店必须都有陈列的基础上, 多余的经营面积尽可能出租招商, 减低租金, 增加门店盈利能力.,24,五、缺品的考核规定,在公司的日常经营过程中，常出现缺品，影响销售，作为店长在日常检查门店工作中，应将商品出现缺品现象作为重点工作之一，并将记录情况及时向营运部反映。对门店在缺品考核规定如下： （一）、商品说明： 1、对公司全部商品一分为三 必保商品、必有商品、DM商品、当令紧俏商品；,25,必有必保以外的商品 淘汰商品、封仓商品和不可点商品等 凡淘汰商品、封仓商品和不可点商品及预报进货而实际未到货的商品 门店已订货配送中心没送到门店的商品 以上
9、情况均不应作为计算门店缺品的基数统计进去。,26,2、商品部确定的门店的大海报商品，必须征求营运部的意见后再实施；对每周的小海报的商品及其价格确定，商品部必须征求营运部意见实施。对于商品部的征求意见，被征求部门必须最迟在三天内给予答复或建议，否则，视为同意。,27,（二）对门店的考核,1、对“必保”商品，每缺一个单品： 店长50元，主管20元 2、对“必有”商品、每缺一个单品： 店长20元，主管10元 3、对必保商品、分销缺品每缺品一个单品店长100元，主管50元；对必有商品，每缺一个单品，店长50元，主管20元。,28,4、对DM海报商品、每缺一个单品：扣罚店长20元，主管10元。对当令节假
10、日商品，每缺一个单品扣罚店长10元，主管5元。 5、对于门店必保必有商品由营运经理确定检查次数、范围、明查、暗查。由于自身原因造成缺品严重的门店，可酌情加重处理。,29,6、检查时 （1）必保商品、必有商品（允许缺品3%）、当商品缺品率高于3%的门店数达到区域门店数的30%时，对该区域督导扣罚奖金300元。有50%的督导均扣罚的，则同时扣罚营运部负责人500元。,30,（2）当令、季节性、节假日商品（允许缺品2%）当缺品率高于2%、门店数达到区域门店数的30%时，对区域督导扣罚200元，有50%的督导均扣罚的，则同时扣罚营运部负责人400元。 （3）当DM商品（允许缺品1%）当缺品率高于1%门
11、店数达到区域门店数的30%时，对区域督导扣罚300元，有30%的督导均扣罚的，则同时扣罚营运部负责人500元。,商 品 分 析,32,二. 商品分析,1 必保, 必有商品的数据分析,33,（1）、如销售占比在70%到90%之间，说明该分类商品品种结构基本合理 （2）、如销售占比大于90%，说明该分类商品品种品种太少，价格链不合理，商品销量仅仅实现在极少数敏感的低毛利商品或特价商品上，这将直接影响公司的盈利能力. 解决方法： 1. 加快新品的引进，丰富商品的选择余地 2. 通过市场采价，合理分类商品的价格链,34,（3）、如销售占比小于70%，说明该分类商品品种数量过多，销量分散，缺少核心商品，
12、这将直接影响公司的资金运作能力 解决方法： 1. 加速和加大商品淘汰的力度，精减滞销商品，达到合理的商品品种结构 2. 通过调整商品陈列，提高敏感商品及30商品的销售机会. 3.改变滞销商品陈列位置、零售价格及调往其它门店（滞销商品不可能在所有门店都滞销） 4.通过调整价格链和加大促销力度，提高商品的销售能力 5.通过狠抓缺品率、分销率，减少敏感商品、30商品无销售的情况,35,以下通过提取某超市的奶粉小分类的销售数据，更清楚的对商品的品类管理做如下解释： 基本情况： 假设奶粉小分类总的品种数量为44个，平均月销售能力为30万元左右,36,1). 商品品类划分： （1）必有商品品种数量为13个
13、，平均月销售能力为21.6万元左右，占72% （2）20商品品种数量为9个，平均月销售能力为5.4万元左右，占18% （3）50商品品种数量为22个，平均月销售能力为3万元左右，占10% 2). 按必有商品的8%-10%提取敏感必保商品数量为1个，平均月销售能力为6万元左右，占28% 综上所分析的数据情况，该分类商品品种结构基本合理,37,2各类商品经营数据分析表,38,各类商品经营数据分析表 （1） 大类销售价格带、品销比分析表 （2） 大类同比分析表 （3） 大类环比分析表 （4） 各小类同比分析表 （5） 各小类环比分析表 （6） 各大类可比门店同比分析表 （7） 各大类可比门店环比分析
14、表 （8） 竞争店开业前、后，门店销售环比分析表 （9） 各大类促销同比（环比）分析表 （10）促销大类销售占比分析表 （11）促销门店销售占比分析表,39,（12） 月可比门店销售同比分析表 （13） 月可比门店销售环比分析表 （14） 门店月费用同（环）比分析表 （15） 敏感促销商品价格带、品销比分析表 （16） 敏感商品销售、毛利分析表 （17） 生鲜促销商品价格带、品销比分析表 （18） 商品品项分析表 （19） 门店不动销品种分析表 （20） 门店大类库存分析表 （21） 市场价格调研分析表 （22） 新门店开业后，销售、品种、毛利分析表,40,41,42,43,44,45,46,
15、47,48,49,50,门店商品综合贡献率分析 通过对各小分类各单品的销量、销售额、毛利额排名，分析单品的贡献率，来确定商品的调整计划。 例表,51,52,53,54,55,56,57,门店商品综合贡献率分析作用及调整,1、本表以商品的小分类为单位，通过提取各小分类中单品的销售额、销售量、毛利额以及综合贡献率来为商品定位，使采购员能清楚的了解各单品的重要性，采取相应的管理方法。 2、从上表中我们可以得出以下两个结论： （1）、排名前几位的商品，可以定位该分类中的A1敏感性商品，采购员要做的是A、关注库存不断货，B、关注经营门店数量，尽可能在所有门店开放经营，C、关注陈列位置或端架陈列，D、关注
16、竞争对手的价格变化，确保一定的价格优势； （2）排名后几位的商品，可以视为该分类中的滞销待处理商品，采购员可以结合后表“商品角色定位”后做淘汰或保留的处理意见。,58,门店商品角色分析 通过对各小分类各单品的市场价格采集，对比竞争对手的价格，以及为各单品进行角色定位，来确定商品的调整计划。 例表,59,60,门店商品角色分析作用及调整,1、和主要竞争对手的价格对比 2、和主要竞争对手的品种对比 3、现有商品的角色定位,61,门店商品角色分析作用及调整,1、和主要竞争对手的价格对比 2、和主要竞争对手的品种对比 3、现有商品的角色定位,62,门店商品角色分析作用及调整,1、和主要竞争对手的价格对比 2、和主要竞争对手的品种对比 3、现有商品的角色定位,63,64,门店商品角色分析作用及调整,1、和主要竞争对手的价格对比 2、和主要竞争对手的品种对比 3、现有商品的角色定位,65,66,门店商品角色分析作用及调整,1、和主
