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1、交行上海分行e-HR项目 人力资源现状诊断分析报告,二零零三年 十月八日,交行上海分行e-HR项目,目录,本阶段项目概述 人力资源管理现状诊断 人力资源管理改进方向 下阶段工作安排,序言,本报告由毕博公司项目小组通过15个工作日的人员访谈、及项目背景资料的收阅、整理、和分析形成。 本报告中毕博公司项目小组本着务实的工作精神，积极理解交行上海分行现状，力求从三个方面对交行上海分行人力资源管理工作提出改进建议。 第一：明确e-HR项目必须的，且需由交行上海分行主导完成的基础工作，并与交行上海分行项目小组达成工作时间表； 第二：重点理解交行上海分行能力素质应用、全员绩效管理及人力资源管理信息系统的现
2、状，提出改进方向，以期指导e-HR项目开展后续工作； 第三：充分理解交行上海分行目前的人力资源工作正向先进的管理理念趋进，在上述第一、第二项工作的基础上，为交行上海分行未来12年的人力资源管理工作的改进方向提出框架性建议。,项目背景 全面提升业务和人才两个核心竞争力,注：摘自金大建行长于2003年7月17日发表的讲话：保持持续发展势头，强化风险管理，确保出色完成全年各项工作目标和任务。,项目背景 第一阶段工作方法,注：部门职责与岗位体系是开展本项目下一阶段的基础，所以，基于交行上海分行现状增添此项工作,交行项目小组,毕博管理咨询,项目背景 第一阶段主要工作成果回顾,目录,本阶段项目概述 人力资
3、源管理现状诊断 交行上海分行人力资源管理现状分析总览 现状诊断分析 人力资源管理改进方向 下阶段工作安排,人力资源管理体系的整体框架,交行上海分行人力资源管理现状分析总览,根源,主要管理问题,表象,目录,本阶段项目概述 人力资源管理现状诊断 交行上海分行人力资源管理现状分析总览 现状诊断分析 人力资源管理改进方向 下阶段工作安排,人力资源管理体系的整体框架,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,培训/人员发展,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组 织 行 为,个 人 行 为,技 术 支 持,绩效管理,岗位管理,人力资源管理体系的整体
4、框架,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,培训/人员发展,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组 织 行 为,个 人 行 为,技 术 支 持,绩效管理,岗位管理,提升人力资源的战略定位 人力资源管理三个工作层面的全球最佳实践,人力资源管理,战略 支持,管理 职能,事务性 工作,组织及岗位管理,绩效考核管理,培训管理,薪酬福利,员工发展,人力资源战略规划,招聘管理,确定关键人力资源管理目标,人事政策、服务模式、流程管理,人力资源信息管理、事务处理,人力资源战略规划制定,根据组织战略的调整，优化机构及岗位设置,人力资源战略规划实施,组织
5、部门职责及岗位职责的更新，定期进行岗位体系的维护,部门职责、岗位职责信息修改、保存,_,确定组织的核心竞争力以及协助制定公司层面的绩效指标,组织部门绩效考核指标的制定，监督绩效考评体系的实施,绩效考核信息管理（备案、存档）,培训政策制定,培训计划制定、效果评估,培训实施、培训信息纪录,制定招聘策略,制定招聘计划，确定招聘渠道、招聘方式,具体聘用工作以及聘用手续的办理,确定薪酬福利策略,制定薪资计划,编制薪资报表、薪资发放,建立组织内清晰的职业发展通道,员工职业生涯设计、咨询、继任者计划,员工晋升备案,20 %,20 %,60 %,提升人力资源的战略定位 目前交行人教处的各项工作执行状况,注：上
6、述下划线标注部分为目前已见管理成效的方面；斜体字表示重点需要改进的方面,人力资源管理,战略 支持,管理 职能,事务性 工作,组织及岗位管理,绩效考核管理,培训管理,薪酬福利,员工发展,人力资源战略规划,招聘管理,部门职责、岗位职责信息手工修改、保存,部门绩效考核信息管理（备案、存档）,沿用总行的有关培训政策规定,负责职位培训和入职考试。纪录入职考试的信息,具体聘用工作以及聘用手续的办理,目前薪酬福利政策遵循总行的规定,制定薪资计划,通过目前的人事管理系统编制薪资报表；薪资发放,目前有四个岗位分别负责职位职称管理，员工调配、档案管理等工作。,现状：目前人教处以事务性工作为主，在战略支持及行使管理
7、职能方面所占比重较小,提升人力资源的战略定位 启示：人教处工作重心应考虑逐步转移,主要启示： 明确人力资源管理部门的战略定位； 从策略上，将工作重心逐步加强到管理职能、战略支持方面； 使用新技术手段减少事务性工作所占的比重。,人力资源管理体系的整体框架,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,培训/人员发展,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组 织 行 为,个 人 行 为,技 术 支 持,绩效管理,岗位管理,增强岗位动态管理 问题总述,95年形成的行员职位体系难以适应企业发展 目前岗位管理流程的规范执行有待进一步加强 现有岗位尚未与作
8、为职业发展基础的“领导”与“非领导”序列对应,增强岗位动态管理 95年行员职位体系难以适应企业发展,现状：目前岗位管理主要基于95年总行的行员职位体系，难以适应业务发展的快速需求，所以，岗位动态管理显得尤为重要。,数据来源：交行上海分行项目小组岗位设置梳理对照表（截止日为2003年9月19日）。其中，划分新增职位的“已确认”或“不确认”的标准是以人教处是否批准该岗位。,注：具体内容请参见附件三,现状：人教处已制定了岗位管理的流程，但在实际执行中需进一步规范，同时可借助电子化的方式将其固化，并有迹可寻,各处室,人教处干部科,人教处劳资科,提出岗位需求,编写岗位职责说明书,上报岗位名称、等级、岗位
9、职责说明书,审查,获得申报结果,通知申报部门,通知申报部门,没通过,通过,存档,根据岗位情况，薪资、福利兑现,行长室,是否科级及以上,否,是,审查,通过,退还,没通过,增强岗位动态管理 目前岗位管理流程的规范执行有待进一步加强,资料来源：通过对交行上海分行人教处干部科的访谈。,增强岗位动态管理 现有岗位未能与“领导”与“非领导”序列对应,现状：目前行政领导序列已执行多年，各级领导岗位已与该序列对应；但非领导序列尚未正式在分行推行，各部门也因此产生诸多自定义序列，使岗位的管理无论从名称还是序列均造成一定程度的混乱,正局,副局,正处,副处,正科,副科,组长,领导序列,非领导序列（尚未正式推行）,客
10、户经理,业务主管,高级,中级,初级,高级,中级,初级,自定义非领导序列,一级 二级 ,经理 助理 ,前台业务部门举例,后台支持管理部门举例,资料来源：交行上海分行项目小组岗位设置梳理对照表（截止日为2003年9月19日）。,增强岗位动态管理 初步建议,岗位动态管理是“e-HR”项目能开展实质性工作的基础，所以，为顺利推进本项目，交行上海分行应主导完成如下工作：,人力资源管理体系的整体框架,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,培训/人员发展,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组 织 行 为,个 人 行 为,技 术 支 持,绩效管理,
11、岗位管理,建立能力素质模型 目前各部门对能力要求的个性化理解,A部门负责人：“有特长的人，就一定是有能力的人”,B部门负责人：“一个员工是否具备潜力，关键要看其是否有灵性，能否相融，上进心 ”,C部门负责人：“能力素质应包括应包含价值观、职业道德精神、专业能力 ”,D部门负责人：“希望从能力素质的角度要求各部门负责人具备跨部门协作的能力以加强部门间的协作 ”,资料来源：毕博公司对交行上海分行总部与试点单位负责人访谈,部门负责人：“ ”,部门负责人：“ ”,现状：目前各部门负责人对员工能力素质的要求均有思考，可谓见仁见智。但这种基于部门/团队领导个人经验所得的对能力素质的理解难以系统地明晰岗位对
12、人员的要求，难以在组织内形成清晰地职业发展通道。,建立能力素质模型 交行上海分行目前尚未建立系统的能力素质模型,缺乏能力素质模型,现状：承前页所述，各级领导虽对能力素质有积极的思考，但交行上海分行整体尚未建立基于岗位要求的能力素质模型，可能使人力资源管理工作无论在组织行为还是在个人行为上产生困惑。,建立能力素质模型 毕博公司能力素质的定义,知识 指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。 能力 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能
13、力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。 品质是指组织在员工个人素质方面的要求。品质是可以被教授、被学习或被加强的。,知识,能力,品质-职业素养,行为,（1）从岗位能力要求出发； （2）是知识、能力及品质的整合；（3）与绩效有关联；（4）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（5）并且是可以通过培训等手段得以提高,建立能力素质模型 毕博公司能力素质模型,样例,建立能力素质模型 初步建议：各部门的主要职责能力素质要求分布示意图,弱,弱,弱,前台业务能力,强,弱,综合管理能力,前台业务能力,后台支持管理能力,强,弱,支持管理岗位 兼备综合管理能力与专业管理能力的经理人,支持岗位
14、 具备较强专业管理能力,较弱综合管理能力的专业人员,业务管理岗位 兼备专业技术能力及综合管理能力的经理人,业务岗位 具备较强专业技术能力,较弱综合管理能力的技术人员,综合管理能力,分行领导,专业能力设计方法： 根据各部门职责中所体现的专业能力来划分这些部门前后台的分类 根据部门的侧重点确定部门的主要专业能力素质 部门的非主要专业能力素质参见其它部门的相关专业能力素质,后台支持管理能力,A,B,C,根据“交行上海分行管理处室年薪管理暂行办法”中的规定，A、B、C分别代表以下类别的部门： A: 直接为营销服务，又有经营任务的部门 B: 各类资源分配，且有管理职能的部门 C: 负有管理监督、保障服务
15、职能的部门,弱,建立能力素质模型 初步建议：能力素质模型之样例介绍,样例,样例,建立能力素质模型 初步建议：岗位能力素质应用之样例介绍,岗位能力素质应用,样例,人力资源管理体系的整体框架,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,培训/人员发展,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组 织 行 为,个 人 行 为,技 术 支 持,绩效管理,岗位管理,完善全员绩效管理 问题总述,全员绩效管理在各部门的实施有待进一步优化 关键岗位考核内容缺乏规范,完善全员绩效管理体系 全员绩效管理体系,现状：目前已使用先进的全员绩效管理体系设计理念来搭建理论框架，但各处室支行对其理解不一，以致于难以统一、规范地进行贯彻执行,工作亮点,尚需进一步完善,加强优化力度,注：具体内容请参见“附件2”,完善全员绩效管理体系 关键岗位绩效考核,样例一：柜面人员,注：与支行相关内容以试点支行为主,现状：目前分行为激发各支行的积极性而采用二级考核的方法，但对于关键岗位的绩效考核尚需在指标内容方面作进一步梳理
