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1、2019年8月24日,绩效管理体系优化咨询项目终期汇报会,,目录,项目回顾与总结 组织绩效管理方案 员工绩效管理方案 绩效管理中的几个实务操作问题,项目运作总体回顾,注： 表示阶段性沟通与汇报,1.组织岗位体系梳理。正略钧策项目组3周时间里，通过与各部门深入访谈、运用价值链分析法、部门职能与岗位职责分析矩阵等工具，对日立电梯上海公司的组织与岗位体系进行了梳理。,成果：1.组织岗位体系梳理报告 2.岗位说明书汇编（共163份） 3.部门职能说明书汇编,2.全面绩效管理诊断。在为期3周的调研过程中，正略钧策项目组通过内部访谈、资料分析、问卷调查和内部讨论等多种方式全面了解日立电梯上海公司的管理现状
2、，形成了绩效管理体系优化咨询项目调研报告,访谈：对各层级员工进行了深度访谈，访谈总人数达37人 问卷调查：面向全体员工按总体20%的抽样比例发放管理调研问卷，共发放问卷106份，回收问卷104份，其中有效问卷104份，总回收率98.1%，回收问卷有效率为100% 成果：绩效管理体系咨询项目调研报告,访谈人员占比,3.绩效管理体系优化方案设计。在公司绩效管理现状调研的基础上，正略钧策项目组设计了绩效管理体系方案，并向公司领导做了专题汇报，充分听取了公司领导的意见。在绩效管理方案的基础上，制定了员工绩效管理制度及组织绩效管理制度,成果：1.绩效管理体系优化设计方案 2.员工绩效管理制度 3.车间操
3、作员绩效管理办法 4.组织绩效管理制度,4.组织绩效指标设计。在为期2周的时间里，正略钧策项目组通过与各部门领导的深度沟通，形成了各部门的绩效指标库；并与公司领导以研讨会的形式，确定了公司战略地图、公司级指标及各部门第一季度绩效指标,成果：1.部门绩效指标库汇总 2.公司战略地图及公司、部门第一季度绩效指标,5.岗位绩效指标设计。正略钧策项目组首先对各部门科长、主管进行了岗位绩效指标的提取方法培训，各部门按照提取方法初步提取了本部门岗位绩效指标，之后项目通过与各部门领导的深度沟通，形成了各部门的岗位绩效指标库,成果：1.各部门岗位绩效指标库汇总（共128个岗位指标库）2.能力态度指标库,保障项
4、目成功运作的因素,日立电梯（上海）有限公司总经理、总经理助理、各部部长的积极支持与参与，公司各科科长的积极配合和参与 公司人力资源科的项目组成员高效协调与周到细致的工作安排 公司其它项目组成员的全程参与与努力付出，按时保质保量地提交各类需提交文件 公司优秀的管理基础和各级管理人员优秀的管理技能,项目运作中的亮点,1. 高度关注方案的细节 例如员工绩效等级与部门如何挂钩，详细测算结果 绩效指标的衡量标准的方法能够使指标体系平衡 2. 深入研讨公司战略地图及公司、部门指标，使公司战略地图和绩效指标更具有实操性 3. 深入研讨所有岗位的绩效指标，在短短一周的时间与各科科长沟通完所有岗位（128个）的
5、绩效指标 4. 提出创新性的思路 例如梁总根据公司实际情况提出的部门等级分布思路 韩科长根据公司实际情况提出的员工等级与部门等级挂钩的方法思路,目录,项目回顾与总结 组织绩效管理方案 组织绩效考核内容与周期 组织绩效管理的组织 组织绩效考核结果应用 组织绩效管理制度与流程 员工绩效管理方案 绩效管理中的几个实务操作问题,目录,项目回顾与总结 组织绩效管理方案 组织绩效考核内容与周期 组织绩效管理的组织 组织绩效考核结果应用 组织绩效管理制度与流程 员工绩效管理方案 绩效管理中的几个实务操作问题,基于日立电梯上海公司的实际，组织绩效考核指标包括KPI指标、临时性工作考核指标、例外事件考核指标,衡
6、量组织和岗位核心业绩的关键绩效指标（包括过程指标和结果指标）,专指对例行的绩效考核指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，与关键绩效指标考核同时进行，不占权重，发生关键例外事件则给与加减分的评定，同时提供相关支撑材料备查,专指对领导临时交办工作进行单独考核，与关键绩效指标考核同时进行，不占权重，发生临时性工作则给与加减分的评定，同时提供相关支撑材料备查,关键绩效指标（KPI）,临时性工作考核指标,例外事件考核指标,关键绩效指标（KPI）是衡量岗位核心绩效的指标,关键绩效指标是：,关键绩效指标能：,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 对关键重点经营管理行动的反映，而不是对所有操作过
7、程的反映 能有效反映关键绩效驱动因素的变化情况 由上级领导决定并经过被考核者认同的,有力推动公司战略的执行 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,关键绩效指标(KPI ：Key Performance Indicator)是推动公司价值创造的驱动因素，是衡量组织核心绩效的指标，包括过程指标和结果指标,临时性工作考核是KPI之外的工作内容进行单独考核，是对KPI指标的有益补充,专指对关键绩效指标之外的工作内容进行单独考核,是衡量组织当期承担领导
8、临时交办工作的指标，临时性工作在考核期内是相对重要、对正常绩效有一定影响的工作,与每季度的关键绩效考核同时进行，不占权重，发生临时性工作则给与相应的加减分评定，同时提供相关支撑材料备查 临时性工作考核以正向激励为主，达到一定要求给予相应的加分，未达到要求给予一定的减分,通常以10分为上下限,临时性工作 考核的定义,临时性工作 考核的主要内容,例外事件考核是考核体系的补充，包括防范性指标和激励性指标，例外事件发生时才作为考核内容，从考核总分中加减分数。,重大安全事故 重大质量事故,重大技术革新 重大成本节约,例外事件考核 的定义,例外事项考核是对例行考核表所不能涵盖到的考核内容进行单独考核,例外
9、事件考核 的主要内容,重大工作失误,突出工作成果,例外事件考核 的结果运用,经济罚款 降级 撤职、开除 追究法律责任,经济奖励 晋升,重大工作失误惩罚,突出工作成果奖励,根据日立电梯上海公司的组织结构的实际状况，对部门的考核界定为对科的考核和对不设科的部（包括总经理办公室、研究开发中心）的考核，以下简称为部门,备注：1. 表示适用 2.在公司绩效管理实施初期，为加强对部门的过程监控，对部门的考核周期设定为季度,目录,项目回顾与总结 组织绩效管理方案 组织绩效考核内容与周期 组织绩效管理的组织 组织绩效考核结果应用 组织绩效管理制度与流程 员工绩效管理方案 绩效管理中的几个实务操作问题,为了更好
10、的进行绩效管理，正略钧策建议公司成立绩效管理委员会，作为组织和员工绩效管理的决策机构。总经理办公室可作为绩效管理委员会的常务工作机构，在绩效管理委员会的领导下组织部门绩效管理工作的开展,主任 总经理,绩效管理委员会,成员 总经理助理、副总经理 管理部部长、财务部部长总经理办公室主任、制造统括部部长、研究开发中心主任、人力资源科科长,总经理办公室,审定绩效管理体系： 审定绩效管理制度； 审定公司级绩效考核内容与标准； 审定各部门绩效考核内容与标准； 审定考核结果应用方案。 对绩效管理办法实施过程进行监督和检查： 听取总经理办公室的工作汇报； 对部门绩效进行评估； 检查绩效管理办法执行情况。 对绩
11、效管理重大情况和申诉进行处理： 对绩效管理过程中出现的重大情况进行处理； 对绩效管理过程中的申诉进行最终处理。,编制和修订组织绩效管理制度与办法； 组织部门绩效考核； 拟定并运用组织考核结果运用方案，进行绩效考核结果分析，提出改进意见； 负责组织绩效考核申诉受理工作； 组织考核结果归档和保管。,由绩效管理委员会对各部门进行考核,组织绩效考核的组织构成,操作方法：对各部门定量指标，由总经理办公室收集考核数据，供绩效管理委员会在考评会上评估 对定性指标，由被考核部门对相关考核指标在考评会上进行说明，提交指标完成情况报告。绩 效管理委员会成员根据指标完成情况进行评分。被考核部门的直接上级在所有成员中
12、所占的权 重应为最大。,公司组织绩效考核系统,绩效管理委员会,总经理办公室,被考核部门,相关部门,相关部门,反馈,审核,组织考核,沟通,信息 提供,信息提供,申诉,考核决策机构,考核组织机构,目录,项目回顾与总结 组织绩效管理方案 组织绩效考核内容与周期 组织绩效管理的组织 组织绩效考核结果应用 组织绩效管理制度与流程 员工绩效管理方案 绩效管理中的几个实务操作问题,按照部门性质归类为各考核单元，各类单元考核结果划分为“优秀”、“良好”、“合格”“需改进”四个级别，在各类考核单元中对“优秀”等级进行强制分布,各类单元等级分布的方法,首先按各考核单元中部门实际考核成绩按如下原则进行等级分布，且“
13、优秀”等级的部门严格按上页“优秀”比例分布，“良好”、“合格”、“需改进”不强制分布 如果某考核单元出现处于“优秀”分数段的部门多于强制分布的“优秀”等级的数量，则对处于“优秀”分数段的部门考核成绩进行排序，排序后成绩靠后的、多出规定数量的部门列入下一等级 如果某考核单元无处于“优秀”分数段的部门，则该考核单元无”优秀“部门,表中所列数字均为正略钧策建议值。,公司组织绩效考核结果应用：员工的绩效考核等级根据部门的考核结果进行分布。对于绩效考核结果为“优秀”的部门，在进行年度员工绩效考核等级比例分布时，“优秀”员工比例要向这些部门倾斜,公司管理部、财务部、制造统括部员工的绩效考核等级主要与下属科
14、的绩效考核等级直接挂钩 研究开发中心及总经理办公室的员工绩效考核等级与研究开发中心及总经理办公室绩效考核等级直接挂钩,目录,项目回顾与总结 组织绩效管理方案 组织绩效考核内容与周期 组织绩效管理的组织 组织绩效考核结果应用 组织绩效管理制度与流程 员工绩效管理方案 绩效管理中的几个实务操作问题,部门绩效管理实施步骤一：绩效计划与目标设定,时间：每季度的第1个月的第1周 第一步：总经理办公室根据董事会对公司的事业要求，在考核期初组织召开事业计划会议，确定公司的年度/季度绩效指标和目标。 第二步：总经理办公室将公司绩效指标和目标分解到各部门。部门负责人结合公司季度事业计划与部门职责，制定本部门的季
15、度KPI及工作计划，同直接上级进行面谈，初步确定季度绩效指标与目标，报总经理办公室 。 第三步：总经理办公室与各部门对季度KPI及工作计划进行沟通，制定部门季度考核表。 第四步：总经理办公室组织召开绩效管理委员会会议，对各部门绩效考核表进行讨论确定，确定后总经理办公室组织与各部门签订部门季度绩效考核目标 。,部门绩效管理实施步骤二：绩效审核（经营检讨）,时间：每季度的第1、2个月的第4周 总经理办公室组织绩效审核会议，进行月度经营检讨。被考核部门负责人向绩效管理委员会汇报工作进展情况，如有需要可寻求绩效管理委员会进行指导和帮助；绩效管理委员会对被考核部门的工作情况进行了解，及时纠偏，必要时提供
16、指导和帮助 。,公司各部门绩效审核中，遇特殊情况（如因环境变化目标值发生大的变化）确实有必要调整KPI指标 ，通过上下级之间的沟通和协商进行KPI指标、工作计划的调整,某部门绩效考核调整表,KPI指标、工作计划的调整需要履行以下程序： 被考核部门提出绩效计划调整的申请； 绩效管理委员会首先确认绩效计划调整的必要性，在此基础上，双方重新制定KPI指标和标准，并重新填写KPI考核表； 绩效管理委员会对KPI指标的变动进行审批； 考核双方在重新填写的KPI考核表签字确认，各自留存一份，并报总经理办公室备案。,部门绩效管理实施步骤三：绩效考核,时间：每季度的第3个月的第4周末 第一步：总经理办公室根据部门绩效考核表，收集相关定量指标信息，对被考核部门所完成定量工作情况进行初步评分；对定性指标要求被考核部门提交定性指标的完成情况报告，并向各部门直接上级收集是否有例外事件、临时性工作奖罚分。 第二
