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1、云南白药无锡药业全面管理提升管理诊断组织结构部分,2006年8月 无锡,此文件仅供客户内部使用。未经远迅咨询书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制,前言,云南白药透皮事业部的不断发展，带来了对无锡药业生产的产品的质量、内在技术、以及产量、成本等方面的要求。 在对无锡药业的运营状况分析和诊断的基础上，远迅咨询团队对无锡药业的组织结构的分析将围绕以控制质量、降低成本、提高产量为中心，从管理幅度与管理层级、权责体系与关键决策、部门职能与岗位职责划分、生产沟通与协调和岗位人员编制等五个方面进行诊断和建议。,从无锡药业组织结构图中可以看出，无锡药业的组织结构是标准的职能式结构,董事长,总经理,总经理
2、助理,财务部经理,QA主管,出纳,IT管理员,QA管理员,QC管理员,药政员,人事专员,司机,行政助理,保洁员,财务主管,驻厂代表,仓库班长,仓库管理员,搬运工,设备主管,设备管理员,电工班长,机修工,车间主任,统计员,暖通工,电气维修工,随着透皮事业部的发展，无锡药业面临着增加产能、增加产品品种、提高产品质量、降低生产成本等诸多方面的挑战；这些挑战要求适当调整无锡药业的组织结构，尤其在管理幅度和管理层级、权责汇报关系、部门及岗位设置等方面,企业发展部,技术质量总监,行政人事经理,生产管理经理,成本会计,内包材采购员,外包材采购员,化工辅料采购员,保安,驻厂代表,车间主任,前处理工段长,切扎胶
3、工,洁净区工段长,外包装工段长,涂布班长,涂布工,涂布纯水工,制浆工,大卷分切工,打孔切片班长,小袋分装工,浸药干燥工,成型包装班长,喷码班长,外箱包装工,质管员,车间统计员,喷码工,中盒外包班长,中盒外包工,打孔切片工,小袋分装班长,灭菌工,生产管理部经理,制浆班长,质管员,无锡药业车间组织结构是以生产流程为基础建立的,成型包装工,保洁,保洁,企业的规模扩大，专业化分工等都会使企业需要沟通的信息和协调的工作增多，这些变化都将影响到组织的管理幅度和管理层级 企业管理幅度和管理层级变化的总趋势是扁平化，减少管理层级，加大管理幅度，以提高信息沟通效率，加速决策速度，提高组织运营效率 一般来说，在企
4、业组织规模一定，不考虑其他因素的条件的，管理幅度和管理层级呈反向变化,权责汇报关系是确保无锡药业组织结构得以有效运行的关键，它从动态的角度显示了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任 权责的划分及决策汇报关系的确定需要一套完善和科学的约束机制和考核机制作为基础,要完成企业的各项任务及目标，需要对部门、岗位及岗位人员编制进行合理地设置，将企业的各项任务和目标向其成员分配 无锡药业的部门及岗位设置都需要围绕生产及质量控制进行,无锡药业需要以组织分析预流程分析为基础，从管理幅度、管理层级、权责体系和部门职责几个方面去调整组织结构,目 录,管理幅度与管理层级分析 权责体系与关
5、键决策分析 部门职责及岗位职责分析 部门间的沟通协调分析 人员编制分析 组织结构建议,无锡药业各部门管理幅度在发展过程中不尽合理，管理幅度过宽和过窄现象同时存在，导致局部组织管理层级过多，职责分配不清晰,描述,无锡药业中层管理者管理幅度过窄和过宽现象同时存在，比如：设备主管直接下属2人，一位是设备管理员（无直接下属）、一位是电工班长；而生产部门经理直接下属7人，其中3人是采购员；洁净区工段长直接下属13人 管理层级过多，就职能部门来说：总经理-副总经理-部门经理-部门主管，而生产部门：总经理-副总经理-部门经理-车间主任-工段长-班组长,管理幅度,总经理,总经理直接下属,部门主管 直接下属,副
6、总经理 直接下属,部门经理 直接下属,工段长 直接下属,：平均,：最高,1,5,5,班组长 直接下属,4,7,2,4.75,11,13,8,8.22,3,：最低,2,评价,管理幅度和管理层级问题影响无锡药业权责关系，造成权力过渡集中和无人决策的局面并存 无锡药业管理层级过多，信息沟通速度慢，不利于快速反应和决策,1,2,5,4,7,5,3,2,2,2,4.75,8,8.22,11,资料来源：远迅分析,过多的管理层级导致协调工作增多，信息传递速度慢，不利于快速响应和决策，降低了无锡药业的运作效率,初步建议,沃德伍德对生产企业管理层级的数量研究,从无锡药业的生产订单分析来看，无锡药业的生产属于少品
7、种小批量不均匀生产，其管理模式类似订单式生产，而其管理层级有6级，与沃德伍德研究的结果相比较看来，属于层级偏多 过多的管理层级已经导致了无锡药业沟通效率低，决策迟缓，或者无人决策的局面 同时也导致了执行力度弱，或政令不通局面，决策层层传递受到噪声影响，影响执行效果 建议减少管理层级，提高对生产和市场需求的响应速度 减少车间的管理层级，使车间从生产管理部中独立出来,建议适当调整管理幅度与管理层级，以加强无锡药业的组织执行力，加速沟通和决策速度，建立简洁高效的组织结构,执行力度,沟通、决策速度,管理幅度过窄，管理层级过多，机构臃肿，会减慢对运作中的问题的响应速度，加长沟通的渠道和时间，需要协调的问
8、题增多，并可能导致各层级间责任推委、责任回避，给企业带来生产损失 举例：滤网事件,车间生产是无锡药业的主要经营活动，其他的职能活动都应该以车间生产活动为中心 把车间从生产部中独立出来，可以减少车间与高层中间的沟通层级，增强对车间的控制和监督，提高车间的工作执行力度 从运营分析来看，设备是影响生产的重要因素，建议把设备管理从生产部中独立出来，减少设备管理层级，设备分包到户（机修工），机修工全程跟班生产，保证设备运行与生产计划相适应，提高设备有效时间 由于采购物资的差异性、采购物资的额度及采购物资质量的重要性，以及采购决策权限层级划分（见采购决策分析），建议设立采购主管岗位，负责采购管理性工作，加
9、强供应商管理、采购合同管理、采购价格管理、采购质量管理,管理幅度过宽，会导致执行力度下降 生产部经理直接下属：3个采购员、设备主管、仓库班长、车间主任、统计员，举例：采购物资的入库检验创可贴机刀具 他们的工作相似程度低，专业化差异化大，这就一方面需要这些下属具有很强的执行能力和相关知识与经验，另一方面，这也对管理者的素质提出了更高的要求,目 录,管理幅度与管理层级分析 权责体系与关键决策分析 部门职责及岗位职责分析 部门间的沟通协调分析 人员编制分析 组织结构建议,历史发展形成的权责体系与新的权责体系交融，使无锡药业的权责体系处于一种模糊的状态，边界不清，迫切需要建立一套高效、清晰、公平的权责
10、体系,集中度,一方面是由于历史运行习惯的影响，各部门决策分散，比如：员工放假 一方面是目前的大大小小的决策都是由总经理进行，大事小事都是由总经理说了算,造成两个极端 下属无所适从 下属回避,企业整体运行效率低 许多事情不了了之 责任不清 部门冲突,难以开展工作 上下级冲突,衔接度,合理性,部门与部门之间、部门与个人之间、个人与个人之间相互推委 凭经验办事，协调困难，流程不顺畅,权责不对等，或者权责边界不清晰 权大于责,QA 责大于权，生产部与车间、工段之间的关系,通过对无锡药业的几项关键决策的分析，发现无锡药业的决策过于集中和过与分散的现象同时存在,集中决策,分散决策,由于受过去决策习惯的影响
11、以及组织的执行力弱，无锡药业的部分决策仍然过于分散。比如：车间放假决策事件 总经理针对决策过于分散的现象，收回所有的决策权，目前所有的决策集中于总经理 一些决策事项授权不足，拖延了时间 由于决策过于集中，管理层级多，可能使作业一线的资料与经验难以准确、及时到达总经理层级 使总经理陷于繁琐的事务性工作 总经理不在场时，无人决策,有权对某事项作出决策的层级/岗位，应该是能够全面考虑受该决策影响的所有业务活动及管理目标的层级/岗位，以确保局部利益与整体利益的统一,每一项决策，应尽量由最低可能层级和最接近行动现场的部门及人员去制定，以便使决策者能真正掌握第一手资料与经验，从实际出发， 并使上级主管人员
12、尽可能摆脱那些有标准可依的高频率的事务性工作,建议,分析,分散的采购决策是当前无锡药业采购管理存在众多问题的主要原因,停产、浪费设备及人工、增加物耗 不能按时交货 如果流入市场，将影响所有白药产品的品牌声誉,价格过高：多付出资金，从而增加产品成本 价格过低：损害供应商利益，可能难以保证采购物资的质量,由于采购决策事项是经常出现，属于常规经营活动，可以规范采购时间、数量、价格、质量、供应商选择与评定等标准，建议根据决策问题建立分级决策权限 设立专门的采购主管岗位，由采购员按标准进行采购决策的建议，并由采购主管负责人审核，上级主管部门领导审批，以建立一个分级控制体系，确保采购物资的质量、成本及到货
13、时间，保证生产的顺利进行,现状,目前无锡药业的采购决策由各种物资的采购员自行凭经验及自我约束进行建议，报生产部经理审批，而采购方面的工作又没有形成一套标准，所以上级领导对采购相关工作监控不可能完全到位，存在漏洞,无锡药业在车间生产进度安排、生产过程质量控制等方面的决策权限模糊，执行不力,由于各工段工序之间的前后衔接紧密，如果前一个工段/工序的生产进度滞后，或者在产品质量出现问题，将影响到下一个工段/工序的生产进度和在产品质量，进一步影响到产品的交货期和质量 因此各工段/工序的生产过程的监控及相关问题的反馈及处理决策尤为重要，而无锡药业在这方面的决策权责不清，比如：增加流浸膏过滤工序问题,集团订
14、单无锡药业生产部经理（分解）车间主任 根据订单和无锡药业的产能来决策的，分配公司与委加厂生产配额 生产部经理生产计划的偏重入库计划，车间根据入库计划倒推排产计划,规范车间生产过程中的各项经常需要决策的事项的决策标准和程序，由车间各工段负责人按标准进行决策，上级主管负责人审批 对于不常发生的事件决策，由于缺乏经验，不确定的因素多，难以标准化，因而需要较高的决策能力，这可以由企业高层组织及主管人员亲自组织解决。比如：产品改进决策（流浸膏糖份问题） 建议适当减少车间管理的层级，把车间从生产管理部中独立出来，以加强车间在生产中的管理职责和权利 对于影响全局的生产计划的决策，建议由高层执行（设立运营副总
15、）,表面上看QA管理员、工段长、班组长、质检员、操作工都对生产产品的质量负责，都有权力对检查出的不合格品进行处理和决策，但实际上只是对不合格品的拦截负责，但是对产生不合格品的原因分析和问题解决没有落实到责任人,无锡药业在原材料、备品备件、产品质量方面的决策依据模糊，决策权限划分不清晰,在生产过程中，操作工对在产品质量做出决策，将不合格品捡出或做标记；QA管理员具有质量判定权；中高层管理者根据生产进度及质量缺陷程度进行“让步决策” 由于缺乏统一的质量决策依据（质量问题标准），造成不合格品流出工序 但是质量检验中忽略了生产过程中的关键控制点，比如：涂布换卷时造成的约10米的过干的涂布,采购物资质量
16、是否合格的决策权在于QA 而QA的检验点中缺少生产工艺对物料的要求的关键检验点，造成检验合格的物资却频繁出现不适应工艺要求的现象,建立健全系统地、全面的质量问题决策标准（依据），并与相关部门、工段、工序对应 对质量问题进行分类分解，确定决策级别和岗位，保证决策质量和决策的执行,主要追查引起不合格产品流出是否按照规定的流程或程序；而不是质量事故产生根源调查和组织制定解决方案 QA并不具有最高否决权，一方面是由于QA本身的质量检验点与产品消费者关注的质量点有差异，另一方面是由于QA对于工艺、设备、技术等方面的了解有限,无锡药业的各项人事决策过于集中,各用人部门负责人人事行政经理有招聘的建议权，最终的决策权集中于总经理 招聘的渠道选择的标准和人员选拔的程序由操作人员根据经验和例行惯例而实施，但
