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1、,全面风险管理基本流程和方法,北京金典大业管理咨询有限公司 邵刚,2,个人简介,邵刚 教育经历: 清华大学MBA，东北师范大学法学学士 职业背景： 三年管理咨询经验，以风险管理为基础，专注于战略咨询与投资咨询。曾任中贸联展览集团运营总监、山东工友集团法务经理。 主要服务对象： 中冶集团、首都机场集团、五矿集团、现代汽车、中国交通集团、中国诚通集团、福建七匹狼集团、山东潍柴集团,目录,目录,5,全面风险管理指引解读,第一章 总则（总体要求和原则） 第二章 风险管理初始信息 第三章 风险评估 第四章 风险管理策略 第五章 风险管理解决方案 第六章 风险管理的监督与改进 第四章 风险管理策略 第七章
2、 风险管理组织体系 第八章 风险管理信息系统 第九章 风险管理文化 基础 第十章 附则（有关说明） 附录 技术方法简介和专业术语解释,流程,体系,6,全面风险管理指引解读,7,导入语：企业风险文化的形成,德国奔驰公司董事长埃沙德.路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：“在地球上消失了的不会适应变化的宠然大物比比皆是”。 通用电气公司董事长首席执行官韦尔奇说：“我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道什么时侯达到最佳模式，回答是永远不会。” 微软公司总裁比尔.盖茨说：“微软离破产永远只有18个月。” 海尔的企业文化,目录,9
3、,方法论基本思路,方法论基本思路,广撒网,捕鱼与捕大鱼,我该如何管？,收集与风险和风险管理相关的内外部信息，并将其整理成可用于分析的形式，为风险评估和风险管理策略的制定奠定基础。,风险评估,不同类别收集的范围、方法、频率有所不同； 注重信息的系统、完整、真实、及时,风险管理初始信息,风险评估是风险管理的基础，指引要求，“企业应对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估。”,全面风险管理流程之风险评估,业务框架,风险图谱,风险辨识,风险分析,风险初步判断,确认风险事件,风险定义归类,风险列表,分析结果,风险表现分析,风险影响分析,风险动因分析,风险关系分析,风险发生
4、可能性评价,风险影响 程度评价,风险评价,风险模型,重大风险,风险评估报告,风险评估可分为风险辨识、风险分析和风险评价等几个步骤。,全面风险管理流程之风险评估,企 业 使 命,风险管理策略,风险应对策略,企业战略,风险管理策略是根据企业经营战略制定的全面风险管理的整体策略； 风险管理策略在整个风险管理体系中起着统领全局的作用； 风险管理策略在企业战略管理的过程中起着承上启下的作用。,重大风险管理的目标,全面风险管理流程之风险管理策略,风险偏好 解决“公司愿意承担什么风险”的问题 描述公司对待风险的基本态度和看法 风险偏好的确定基于公司的使命、愿景,风险承受度 解决“公司能够承担多大风险”的问题
5、 描述公司能够承担的风险的限度 风险承受度的确定可借助于模型的构建和公司基础数据的积累（历史经验）,风险应对策略 解决“公司如何管理风险”的问题 阐述针对各类重大风险的应对策略：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换 风险对策的确定基于风险评估和诊断的结果 要根据风险与收益相平衡的原则以及风险的重要程度确定风险管理的优选顺序，,重大风险管理目标,全面风险管理策略的核心内容,政策风险,市场风险,业务模式风险,合同管理风险,信用风险,现金流风险,客户风险,积极利用,适度承担,坚决避免,风险厌恶,风险喜好,合规风险,获利可能 机会风险是既有损失可能，也有获利可能的风险，如市场风险，对于这类风险，集团
6、可以采取积极利用或适度承担的态度 一般情况下，纯粹风险没有获利的可能，只会给集团带来损失，对于这类风险，集团可以采取坚决避免的态度,战略趋同 对于符合集团发展战略的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度 对于不符合集团发展战略的风险，如非主业市场风险,集团应该采取坚决避免的态度,管理能力 对于集团管理能力较强的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度 对于集团管理能力较差的风险，如业务模式风险,集团可以采取适度承担的态度,全面风险管理流程之风险偏好,战略措施,产业结构调整 组织变革 兼并购活动 分包或转包 结盟,流程优化 全面质量管理 6西格玛,远期合约 传统保险 金融衍生品,风险准
7、备金,运营措施,风险理财,剩余风险,风险总量,风险接受,首先考虑在战略上规避风险； 平衡风险管理收益与成本，对各类风险选择风险规避、风险控制、风险转移或风险接受等手段 ； 设立风险准备金，并重新对产品和服务进行定价。,风险承受度,全面风险管理流程之风险应对策略,全面风险管理流程之风险管理解决方案,+,各管理主体定期监督检查风险和风险管理情况 ； 根据成本与效益的平衡确定监控频率。,持续改进风险管理体系和基本流程以及各种相关制度。,提交风险监控、改进报告以及评价建议报告； 内审部门或外部机构每年至少一次的审核评价。,实施监控,持续改进,报告,参见指引第六章,全面风险管理流程之风险管理的监控改进,
8、19,企业各单元在全面风险管理中的作用,风险管理初始信息的收集与监控（流程与外部信息） 基于工作职责进行的风险间的关联关系分析 基于工作职责所进行的风险评估、跨部门信息的索取与提供 风险管理策略与解决方案的建议 风险管理解决方案的执行,目录,初始信息收集的总体思路,信息收集基础工作,风险辨识,信息收集基础工作,风险辨识,初始信息收集基础工作-流程分析,流 程,活动间 的逻辑关系,活动的实 现方式,活动的 承担者,活动,完成一项 目标和任务 而进行的 相关活动,体现工作 之间传递和 转移的关系,企业流程的概念,企业流程，是指为完成某一项目标和任务而进行的一系列相关活动的有序集合。由活动、活动间的
9、逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者四个要素组成，是工作之间的传递和转移关系。,6.结构性,流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。,组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”。,4.动态性,由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。,3.整体性,至少两个活动组成。流程，顾名思义有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。,2.内在性,包含于所有事物或行为中。可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资
10、源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。”,1.目标性,有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务，可以是一次及时的产品送达等。,流程的特征,流程目录梳理的几个步骤,流程目录梳理包括主要五步骤,1,第一步 整理流程目录,目的 对本部门/分子公司的管理和业务流程及其管理状况有初步的了解 主要工作 辨识本部门/分子公司的管理和业务流程及配套的管理制度文件，并对其有效性及是否需要修改做大致的判断 工具模版 点击查看工作模板,第一步 整理流程目录,第二步 流程分级归类,目的 确立公司流程分级体系 主要工作 对现有的流程三层分级情况进行评价和确认 注意事
11、项,第三步 流程权重进行评价,目的 通过设置权重对流程的重要性进行判断，确定下一步的工作重点 主要工作 对每一个三级流程进行权重评价 涉及部门 所有职能部门和分子公司,第三步 流程权重进行评价-续,流程权重评价 评价维度 评价标准,第四步 填写流程目标和范围,目的 对流程相关信息的进一步补充，为下一步流程风险分析做准备 主要工作 按部门填写流程的目标和范围 注意事项,第五步 录入风险系统,首先，根据已完成的各部门的管理和业务流程目录表， 提取以下几项内容,举例,人力资源部部门管理和业务流程目录表,小结,流程目录梳理包括主要的5个步骤,1,34,初始信息收集的步骤,初始信息收集包括5个步骤,定义
12、初始 信息框架,明确信息 收集标准,明确部门 职责,明确时间 安排,信息汇总 与确认,2,3,4,5,1,35,收集初始信息的目的,整个风险管理的第一步，在企业开展风险评估工作之前，首先需要收集风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测，作为风险评估的准备。 旨在协助企业业务单位及职能部门于主要风险领域内清楚了解企业的目标、相关业务流程、各重大业务流程的关键成功因素及绩效指标, 行业竞争优势，以及企业及行业竞争对手的重大损失事件案例分析等。 这些信息与潜在风险驱动因素有着重大关系。,36,第1步 定义初始信息框架,风险一级分类,战略风险,财务风险,运营风险,市场风险,法律风
13、险,风险二级分类,政治风险 政策法规风险 宏观经济风险 行业前景风险 竞争对手风险 ,计划预算风险 财务核算风险 资金管理风险 现金流风险 应收帐款风险 ,研发管理风险 技术应用风险 人力资源风险 产品设计开发风险 ,利率风险 汇率风险 证券市场风险 产品价格风险 ,法律纠纷风险 法律合规风险 报告合规风险 知识产权风险 环境保护风险 ,具体的风险点,风险1 风险2 风险3,风险4 风险5 风险6,风险7 风险8 风险9,风险10 风险11 风险12,风险13 风险14 风险15,风险分类有5大类一级风险，60大类二级风险。,37,战略风险案例,韩国三星,市场价值 (单位：10亿美元),CAG
14、R: 年增长率,数据来源： Going Asia Global Champions，McKinsey & Company,韩国三星现在是家喻户晓的品牌。但在90年代，它还只是局限于韩国的国内家族企业。 三星在90年代后制订全球化的战略，通过业务整合、资产剥离（如剥离集团最早的制糖厂及多家盈利企业；对高管团队进行整合，大批提拔低层经理人员）等战略。 到2005年，三星已经在市场价值方面超过了行业的领导者索尼,38,1.1战略风险信息收集,战略风险需收集的初始信息,战略风险信息的收集渠道,国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策； 科技进步、技术创新的有关内容； 市场对本企业产
15、品或服务的需求； 与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性 本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况； 与主要竞争对手相比，本企业实力与差距； 本企业发展战略规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据； 本企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。,外部渠道 国家、行业宏观政策与信息的发布平台和网络； 新闻、媒体报道几及专业机构的出版物； 商业伙伴（客户、供应商）提供的战略信息； 私人商业与社会网络等。 内部渠道 内部会议纪要及战略分析报告； 以往战略决策的成功案例及重大偏差； 企业自身的战略规划、计划等决策信息； 企业
16、战略规划方面的内部控制机制。,战略风险是指企业在战略的制订和实施上出现错误，或因未能随环境的改变而作出适当的调整，从而导致经济上的损失。包括宏观政策及形势把握风险；常见的战略风险有：新产品推广策略风险、对新市场开发投入风险、并购风险等,39,财务风险案例,四川长虹是中国最大的家电制造商之一； 由于在对外贸易中过多关注争夺客户和市场份额，2002年前后，在无法收回海外代理商货款的情况下，仍然向海外发货，忽视应收账款坏账风险； 四川长虹在1998年至2003年间创造利润人民币33亿元，却遭受39亿元的海外欠款，最终不得不于2004年在美国向海外代理商提起诉讼，开始了长达一年半的跨国诉讼； 2006年4月四川长虹为尽早结束无休止的跨国诉讼与代理商签订和解协议，预计可收回应收账款金额仅为人民币13.6亿元。,四川长虹,40,财务风险案例,41,1.2财务风险信息收集,财务风险需
