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1、采购管理部流程体系汇报,北京金隅嘉业房地产开发有限公司,2008年10月,目录,流程体系介绍 流程内容概述 采购体系整体说明 工程材料设备类采购流程 三类采购程序说明 供应商管理流程 异地工程材料设备采购要点说明 流程推进计划 1.工作思路 2.衡量标准 3.需要支持事项,汇报时间： 60分钟,文件清单,本次新形成管理文件6个，其中： 主流程:2个 工作指引:4个 附： 支持流程图:0个 原有制度梳理情况： 保留:5份 废止:2份,目录,流程体系介绍 流程内容概述 采购体系整体说明 工程材料设备类采购流程 三类采购程序说明 供应商管理流程 异地工程材料设备采购要点说明 流程推进计划 1.工作思
2、路 2.衡量标准 3.需要支持事项,汇报重点,1,采购体系的整体说明,2,工程、材料设备类采购流程,3,三类采购（战略采购、招标采购、议标采购）程序说明,4,供应商管理流程,5,异地工程、材料设备采购要点说明,1.1 采购体系的整体说明,供应商选定管理 (招标采购管理),供应商履约评价,供应商资格等级管理,1. 增强采购体系的计划性管理,总包招标前-采购策划,每月动态调整- 采购计划,2. 采购方式: 战略采购招标采购议标(含直接委托),分别对应不同的程序,3. 招标采购: 符合四定原则的采购程序设计,体现专业化和风险监控,1. 采购管理部负责公司主要供应商的总体履约评价组织工作,相关部门负责
3、日常的履约评价考核和管理(如总包监理销售代理公司等),2. 初步制定了履约评价的量化模板,增强履约评价的规范化和标准化,1. 采购管理部负责公司主要供应商(含工程材料设备类设计类营销类)的资格等级管理,2. 根据不同供应商的资格等级，设计对应的奖励机制,技术标准,入围单位,合同价确定,进场验收/过程验收和管理,工程管理部/ 规划设计部,采购管理部,成本管理部,项目部,项目部全程参与,采购管理部负责工程材料设备类采购的组织管理工作,1,采购体系的整体说明,2,工程、材料设备类采购流程,3,三类采购（战略采购、单项采购、议标）程序说明,4,供应商管理流程,5,异地工程、材料设备采购要点说明,汇报重
4、点,优化流程：,CP点 说明,1.项目采购策划 2.每月更新采购计划 3.招标采购工作定期评估,2.1 流程图介绍,CP1: 采购策划,采购策划 重点事项,采购管理部在施工图内部评审之后，即行开展项目采购策划工作并组织专门会议评审，原则上应在总包招标工作启动前完成（采购计划可随着项目的进展逐步深入）。 参与部门： - 规划设计部：从产品标准化和产品品质角度提出材料设备供应方式建议，并参与评审； - 成本管理部：提出合同类型及材料设备供应方式建议，参与评审； - 采购管理部：提出采购方式； - 工程管理部：提出标段、工程范围的划分意见，参与评审； - 项目部：参与评审并了解采购策划方案 采购管理
5、部组织完成项目采购策划方案，组织汇报决策会，原则上参会部门主管领导需参加，常务副总经理参加、协调解决各方意见并审批 采购方式的调整,需按权限审批,2.1.1 采购策划,采购策划：是指基于项目设计成果（包括施工图纸、项目部品策划表等），在项目总包招标之前，对项目的采购对象、合同架构、采购方式、采购初步计划（当年度，以后每年更新一次）等内容的整体策划。,CP2: 每月更新采购计划 基本原则： 月度项目采购计划：原则上由项目部每月更新进场计划要求，由招标采购部和项目部分别编制主责范围内的采购计划，项目经理组织成本管理部、工程管理部及规划设计部等相关部门予以确认。 单项采购计划,2.1.2 采购计划,
6、CP3: 采购后评估 采购管理部每年应组织一次招标采购后评估。评估内容包含但不限于，投标候选人资格审查情况、招标流程的过程管理、已完招标价格与目标成本比较、工程结算成本（如有）和技术标准要求。,2.1.3 采购后评估,2.2 流程优化要点总结,强化采购策划的作用,增强采购实施力度,明确相关部门需提供的资料,通过项目采购策划方案会，确定项目所有部品的采购方案，为按时采购做好准备,明确采购策划的定义、启动时间、主要内容、策划程序,严格按照采购策划方案中确定的采购方式进行采购，如有调整需经领导审批,强调根据项目部材料进场计划调整，每月进行采购计划的调整,完成详细的采购计划的编制,加强采购的后评估,加
7、强采购的后评估,通过评估，提高招标结果控制能力和技术标准更加准确、科学,对采购过程管理、已完招标价与目标成本比较、工程结算成本和技术标准要求进行评估，提高采购水平,2.3 主要决策要点,1,采购体系的整体说明,2,工程、材料设备类采购流程,3,三类采购（战略采购、单项采购、议标）程序说明,4,供应商管理流程,5,异地工程、材料设备采购要点说明,汇报重点,单项招标/邀标： 【定义】由招标方按照既定程序和中标原则，通过竞争方式选择中标者的采购方式。 【范围】除上述战略采购和议标采购外的其他项目。,3. 三类采购方式,战略采购： 【定义】是基于公司经营战略，在技术标准成熟、有若干可提供优质产品和服务
8、的供应商、经营管理风险基本可控等条件下，与战略合作供应商形成长期、稳定、互信的合作关系，并拟在特定产品和服务需求范围内对其采取有条件的非竞争性采购方式。 【范围】依据公司审批的战略采购范围为准,议标采购： 【定义】指项目开发过程中，由于各种原因通过招标邀标程序无法达到充分竞争目的，由采购主责部门通过资格审核、会商谈判等方式，确定合作供方的采购方式；包括竞争性谈判（两家以上备选单位）和直接委托（一家备选单位）。 【范围】适用于，某些特定行业（如市政、有线、网络等）、某些市场可提供同质服务和产品的供方不足三家（如幕墙、消防器械等）、某些已为公司提供过相近服务或产品且涉及采购金额不大（20万以下工程
9、、10万以下材料设备）的供方。,3.1 战略采购,1.确定战略采购范围,1.1 每年由采购管理部组织更新，并报常务副总经理审批 1.2 采购管理部、规划设计部、工程管理部、成本管理部参与,战略采购范围确定时需考虑的因素包括： 在公司各项目大量使用或多次出现； 与公司产品标准化相关成果相匹配； 已具备有合作经验的履约评价记录良好的供应商或承包商； 可以通过战略采购方式降低项目成本。,2.战略采购招标,2.1 采购管理部拟定采购实施方案 2.2 原则上战略采购供应商或承包商，需通过邀请招标方式予以确定,采购实施方案包括： 入围单位的资格要求（工程管理部配合提出资格要求），及拟邀请招标供方； 战略采
10、购协议，协议期限、报价清单、预计折扣、付款方式及合同要点等； 协议期限内，预计的供应数量、适用项目范围等； 战略采购评标原则及实施计划。,3.战略采购协议及采购合同,3.1 成本管理部负责拟定战略采购协议 3.2 一般情况，采购管理部须按照合同管理流程在战略协议框架内容下签订具体采购合同,特殊情况处理： 如一个项目的材料或工程实际采购跨两个采购协议期，项目部认为该项目可沿用原供应商，须在公司战略合作协议期满1个月前向采购管理部提出申请 已签署协议的战略供方不能满足要求的，由项目部提出需求，填报采购方式变更审批表，由成本管理部主管领导审批，并以书面方式取得战略供方谅解。,3.2 招标采购,1.招
11、标计划阶段,1.1 招标计划是指招标采购项目实施前制订的各个招标环节的时间安排，根据计划期限和控制力度的不同分为：项目年度招标计划（每月更新）、单项招标计划。 1.2 招标计划的格式模板参见工程、材料设备采购管理流程及采购计划格式模板,招标计划管理程序： 项目年度招标计划每月进行更新，由项目部牵头组织； 单项招标计划原则上采购主责部门是采购管理部； 采购管理部依据年度开发计划、月度更新的采购计划，针对单项招标项目编制计划 ； 单项招标计划及该计划变更须由项目经理签认，相关部门责任人签认并向本部门经理汇报相关情况 。,3.2 招标采购,2.3.1 采购管理部汇总各部门编制的相关专业部分编制招标文
12、件，形成发给投标人说明招标范围、合同条款、付款方式及招标过程中需遵守的注意事项等具体内容的书面文件,2.招标准备阶段,2.3.2 招标文件主要包括招标文件条款和工程量清单两大部分,2.3.3 采购管理部汇总形成招标文件，拟订招标文件要点说明，报主管领导审核后，按权限进行报批,编制招文件各部门职责： 规划设计部：提供图纸、材料设备技术参数和材料设备技术参数专用合同条款； 工程管理部：提供范围及工程要求和范围及工程要求专用合同条款； 成本管理部：提供通用合同条款、付款方式、投标书附件格式和工程量清单； 采购管理部：编制投标须知、汇总各部门提供材料、编制图纸疑问清单及回复，组成招标文件。,2.1 采
13、购管理部负责编制招标方案，招标方案需由成本管理部、工程管理部、规划设计部联合签认，项目部经理牵头组织协调 ；,招标方案依据和内容 招标方案依据项目合同架构、招标计划、评标办法及工程管理部提供的资格预审条件、成本管理部提供的付款方式等资料编制 ； 招标方案应包括但不限于招标范围及标段划分、投标候选人资审要求、推荐投标单位、招标方式、招标文件及报价方式、评标原则、评标办法、评标人员组成、商务谈判、付款方式、招标计划等内容,2.2 采购管理部组织资格预审，对潜在投标人从资质、业绩、财务状况、生产、施工能力等各方面进行审查，以确定投标候选人 ；,资格预审内容：包括推荐投标单位、发出投标意向函、书面资审
14、、考察及编制资审报告、投标候选人审批等五个阶段工作,3.招标实施阶段,3.1 采购管理部向通过资审的承包商或供应商发放正式招标文件,清标内容： 技术标清标 符合性评审评标方式的清标工作与符合性评审同时进行，符合性评审的结论性报告出具前，须完成全部的技术清标的工作； 综合评分评标方式的清标工作应于技术标评分完成后进行，出现技术评分达及格线的投标人数量过少（通常指不足3家）时，须进行技术标复议； 采购管理部组织技术部门负责技术标的澄清和答疑工作，视需要可组织技术议标会，历次的答疑文件应由交采购管理部备案 ； 技术清标工作完成，技术管理部门形成技术标终评报告，经一线公司主管副总经理（或以上）正式签认
15、后，上报至采购管理部。 商务标清标 商务标的清标工作由成本管理部组织完成，清标工作完成后成本管理部提供商务标清标报告； 成本管理部编制的商务答疑文件后，提供采购管理部通知各投标人。,3.2 在发标后及回标前，招标方组织各投标单位现场踏勘和答疑,3.3 采购管理部按规定回标时间，收取各投标单位按招标要求密封、盖章的投标文件，不符要求应作为废标处理,3.4 采购管理部组织相关部门在指点地点不只一个部门人员的情况下，打开投标人递交的投标文件，包括技术标开标和商务标开标,3.5 清标：针对不同投标单位在投标文件中的差异，由公司提出疑问或统一招标条件，投标单位进行解释澄清或确认,3.2 招标采购,3.招
16、标实施阶段,3.6 评标：对投标文件内的内容是否符合招标文件的要求及其内容在技术、商务的优劣进行评审,评标内容：包括评标准备、技术标评标、商务谈判、商务标最终评议 评标准备 采购管理部依据采购项目特点，在采购实施方案中提出评标人员范围 ； 内部人员包括：采购管理部、成本管理部、工程管理部、规划设计部、项目部等负责人及公司相关领导 ； 外部人员，可包括总包、监理、设计单位及其他外部专家。 技术标清标 分为技术符合性评标和综合评分法评标； 评标完成后提交技术标评审报告； 商务谈判 采购管理部在技术标评标结果确认和商务标无偏离的情况下，组织商务谈判，商务谈判原则只进行一次； 最终商务谈判由采购管理部、成本管理部参加，必要时可邀请技术管理部门指定人员或邀请公司领导参与。 商务标最终评议 最终商务谈判的回复报价为已符合该项目技术及商务条件要求下的最终报价； 商务标的评议依据为各投标人经最后一次商务谈判后回复的最终报价； “综合评分法”评议，评分最高者中标；“符合性评分法”评
