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1、1,顺德演讲现场,380人聚精会神聆听李老师授课,顺德,2,番禺演讲以企业副总以上职位为主,现场人数超过400人,番禺,3,谅解备忘录关于本文件之说明 1本文件为赠予性资料,部分核心内容被删节 2 删节原因:履行对出版社的承诺,涉及独立著作权的思想和亮点被迫删节. 有兴趣者请关注广东经济出版社(020-37605993)于2005年1月出版之李泽尧专著有效管理十八项技能一书 3本课件只反映课程的框架和宽度,不反映内容的构成和深度,有培训需求请与你熟悉的培训顾问机构联络,4,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流,但你却不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,5,主讲:李泽尧,如何打造
2、金牌团队执行力,6,来者何人?李泽尧 著作及成果已经出版: 跟单员工作手册 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业自我诊断手册 广东经济出版社 有效管理十八种技能 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济,7,来者何人?李泽尧 清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心:高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授 中山大学教授经理研究会特约顾问 原广州亚加达mini
3、MBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问(前二者年销售均逾亿),8,内容提要,第一模块 执行力=管理技能+领导艺术 第二模块 实战管理技能能够做事 第单元 有效目标分解落实目标的技术 第单元 主导跟踪目标的技术 第单元 个案突破实现目标的技术 第单元 制度管理达成目标的系统方法 第三模块 实战领导艺术愿意做事 第单元 绩效管理为自己工作 第单元 强势管理以公司为参照系 第单元 危机意识管理激发自动自发 第单元 文化与愿景管理调动人心 第四模块 问题互动与讨
4、论,9,1。你认为什么是执行力、应该怎样定义执行力? 2。你认为公司的执行力情况如何? 3。你认为是什么原因造成执行力不佳? 4。你认为应该怎样做才能提升执行力?,思考题,10,第一模块 执行力=管理技能+领导艺术,11,执行力的概念,12,执行力的概念,13,什么是执行力: 达成目标是硬道理,泽尧名言: 不要问管理是什么,而要问管理做什么,14,民营企业:低能高聘?,如何达成目标?,15,如何达成目标:愿力与能力愿做事与能做事,16,愿做事与能做事 比较:高能低聘还是低能高聘哪个较好?,此处所说的能力,是广义的能力,诸如学历,见识,工作经历,自我认识等等。,17,有效管理之执行力模型,资料来
5、源:李泽尧专著有效管理十八项技能,执行力=管理技能+领导艺术,18,第二模块 实战管理技能达成目标的技术,第单元 有效目标分解落实目标的技术 第单元 主导跟踪目标的技术 第单元 个案突破实现目标的技术 第单元 制度管理达成目标的系统方法,19,第单元。有效目标分解落实目标的技术,20,不要谈安全意识,而要谈安全行为规范,21,从责任目标到工作目标,22,目标分解工具之一 工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure),把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元,即形成工作分解结构(WBS)。,23,工作分解结构图 以项目目标体系为主导,以项目的技术系统说明为依据,
6、由上而下,由粗到细进行。,? 什么叫WBS,24,工作分解结构的分层分解,25,表示预算和责任的WBS编码,26,第单元。主导是管理的本义跟踪目标的技术,27,主导拽住马的缰绳,佛山电力建设集团的故事 五分钟后电梯再打开人们还在原地 老同学聚会,案例,28,在多个人或多个部门共同去完成的情形下,我们很容易放弃主导权。 表现是: 1以为“对方”或别人或别部门在跟踪,而实际上却根本没有人在跟踪,资料已经转过去。 2以为“已经报告给上级主管,接下来就是主管的事了” 3以为某个部下有能力处理某件事,或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。 4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作 作为一个主
7、管,把主导权抓在手上很重要,这意味着:他一可以跟催工作和事情,二可以避免属下弄权。,放弃主导权的管理者,29,毕业分配与厅长的故事。 轮子要自己推-派出所写信的故事 “肯定”=“不肯定”:别在主管面前露馅-你有在主导吗? 骑马与放羊之别把主导权抓在手上:把十二匹烈马拽手上,何为主导?,30,不管是珍珠宝石,能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿,那就是轮子要自己推,哪个地方推不动才请别人帮忙,这就叫主导。 如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难,所以可以在适当的时候请他人帮忙,但是整个线要自己去理,充当理线工作的人就是一个主导型人物。,何为主导?,31,1主导是成熟人的基本需要,你只需把它发
8、掘出来就行 2主导是管理的精神、是管理者的必修课 3用主导代替责任感,适合和适应今天时代的人性特征 两兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟头,要点,32,主导的台阶定位,成功者,失败者,33,【案例】 有一家服装公司年产值15亿以上,有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后,那家服装公司品管部主管向李老师求教,他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级,其他部门的负责人叫经理,只有他被称为副经理,所以,他去推动品质工作的时候,就深感力度不够。,34,1文件不要轻易丢出去:登记、复印 2第一时间记下来:准确到位才能主导 3褓母企业需要骨干:老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主
9、管象“保姆”担保、保证的“保” 4你不做我做 :主导到别人无法推脱 5作业异常报告:当我们部下比较多-让部下做工作异常记录,如何主导?,35,6主导到位:跟催及时有力跟踪表、问题记录 7平级之间的主导-摊到桌面上来-善用开会 8。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你 9。上司也有待你的跟催:“跟主管说过了”“报告给了上司”-便成了别人的事?-老板比你忙、对你比对他更重要 11。专案进度工作模式项目管理 神奇的表格,如何主导?,36,专题展开:工作跟踪技巧,37,第单元。个案突破实现目标的技术,-“无处着手”,新手常犯的错误,38,阿弥陀佛。 善哉,善哉! 它们是什么意思?,
10、39,合理性,不合理,案例:“元老问题”的解决方法,40,案例:从责任处去展开,阿珍也会,不必大专生,这就是一个人眼睛发亮的含义? 1. 品质责任扣款一览表 2. 华强PMC的目标不明确目标与谁有关了呢? 大家都负责,谁都不负责没有挑战性,没有成就感,也没有压力,没有处罚,为什么要愿意做? 你有无工作计划?有无时间表?为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝?这个月要做哪几件事情?,41,什么是个案突破点与面之别,资料来源:李泽尧专著有效管理十八项技能,42,把握整体而要有切入点: 从点抽象为面,那这个面你能把握吗?找到切入点很关键 碰到一个问题解决一个问题 头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法 身边
11、的事情要具体去做 打针的原理有与无之间,43,依靠群众 反向表达 关注问题 放下完美 求同存异 讨论:如何搞定元老?,抓取异常部分,44,例子: 合格的工作计划-第一步做什么?第二步做什么?,45,第单元。制度管理达成目标的系统方法,问:“你们公司有制度吗?” 答:“有啊,好几本呢!” 问:“执行得怎么样?” 答:“。”,46,假设不成立制度失败的原因,。人民公社、大锅饭失败人性是“善的”? 。质疑:研究生应开设科学道德规范课(见广州日报) 启示:愚蠢的假设 知道了就会那么去做? 引出疑惑:中国人“普遍弱智”?,47,假设不成立知道了就会那么去做?,口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要 不是
12、制度!,48,空洞抽象,不可操作:能把制度转换为检查表吗? 制度要有控制点 制度要有数据和记录做支持 越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”?,49,谁打谁的游击:制度管理技巧制度不是定在两人之间,而是三人之间,我们所有的高级管理人员都从内部提拔,但如果你想要升迁,最好先学会写。 -宝洁CEO雷富礼 案例:宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录“和“建议备忘录“?,50,制度别理想化:“打不赢就别打!”,案例: 你们家的财务制度为什么不要我帮忙? 制度理想化原因问题发生后人们严阵以待,51,供电局:安全制度分、三级,52,制度需要成本预防成本与损失成本 观念更新:把异常纳入
13、到正常的管理之中,53,案例: 死猪不怕开水烫如何解决迟到问题?,制度对事不对人,54,制度对事不对人,55,总结:制度有效的几个关键环节,56,专题:人性上下限理论,57,第三模块 人文层面领导:愿意做事,第单元 绩效管理为自己工作 第单元 强势管理以公司为参照系 第单元 危机意识管理激发自动自发 第单元 文化与愿景管理调动人心,58,第单元。绩效管理为自己工作,注:相关知识请参照李泽尧主编企业目标责任制考核方法与实例一书,59,管理=自理+代理,自理靠心力,代理靠法制。,60,你能测评的就是你能管理的. 如果你不能测量它,你就无法管理它! 你如何管理部下? 设定了什么样的表格去测评? 过程
14、如何监控、协助、改进? 如何统计?,能管理能测评;能测评能管理,61,用人的问题解决了,所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人,讨论 剩余价值与企业经营者,开会吵架是怎么回事:绩效考核是管理者手中的缰绳,高层人员资金资本与人力资本,62,63,案例精华:摩托罗拉的观点 企业=产品+服务, 企业管理=人力资源管理, 人力资源管理=绩效管理 注意:是绩效管理(广义),不是绩效考核,64,广义绩效考核 1。月报会议的数据检讨 2。日常会议的表扬与批评 3。明察秋毫、明镜高悬 4。赏罚分明 企业动力学理论: 1。明察的管理高层,对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系 2。而如果企
15、业文化不良,一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟,65,什么是绩效,绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出,从客户端思考问题 交货期 品质 成本 服务 反推法:拿什么来回话可交付成果 需要我做什么我能得到什么?,66,第单元。强势管理以公司为参照系,“老板走到悬崖绝壁,还要服从吗?” “对的就服从,不对的就不服从”吗? 企业伦理何在,案例:什么叫服从?,67,何为强势管理按公司的目标走,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,68,何为强势管理,不求口服心服,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,69,以个人为参照系还是以公司为参照系,70,以个人为参照系还是以公司为参照系,71,委托代理关系的启示:经理人的角色就是对上负责,委托代理关系与企业伦理,72,强势管理推进:循序渐进,73,为什么怕