《某公司组织发展与企业文化概况.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司组织发展与企业文化概况.ppt（57页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第 0 页,百丽组织发展与企业文化概况,2010年3月,要点,1、认识百丽走到今天的人力资源原理和组织原理知己知彼； 2、掌握矩阵组织特性，提升组织管理素养协调能力， 3、掌握组织配置基础，提升团队工作绩效团队能力 4、寻找把握问题根源，探索创新突破瓶颈开拓能力,第 1 页,第 2 页,内容提要,第一部份：组织基本概念 第二部份：百丽组织发展 第三部份：百丽组织文化 第四部份：百丽发展瓶颈,1、生产管理 VS 销售管理 2、决策距离 VS 决策质量 3、直线组织 VS 矩阵组织,第一部分：组织基本概念,第4页,1、生产管理 vs 销售管理,第5页,生产研发 中心 管理指挥 中心,A3,A2,A
2、1,1级市场,2级市场,3级市场,决策距离:,A3A2A1,信息技术不能替代感性和内涵 信息失真度: A3A2A1 决策失误率: A3A2A1,2、决策质量 vs 决策距离,第6页,生产研发 中心 管理指挥 中心,C1,B1,A1,A1,A2,A3,直营决策距离: A1=A2=A3 主体一致 逐级放权,经销决策距离: A1=B1=C1 多体运行 买断经营,第7页,组织特征： 指令清晰， 权威明确， 执行有效， 反应迅速。 应用条件： 销售网络早期 小城市 各大部门内部,3、直线组织 VS 矩阵组织,直线组织形式1,第8页,矩阵组织： 当发展到成立各职能不同的部门时就形成了矩阵组织， 当矩阵组织
3、发展成独立承担经营责任，是利润中心时，就是事业部,组织特征：负责人平级,双向决策,专业优势,组织庞大 应用条件：工厂、销售网络发展期,双向命令线,第9页,直线组织 vs 矩阵组织 vs 事业部组织,矩阵组织,直线组织,易“多头领导”组织混乱 下属处于矛盾焦点心理压力大,无所适从 易“推委扯皮”组织效率低下 干部能力单一,专业化程度高 决策安全性好 双权威避免本位主义,适用于协调活动复杂又相互依存的地域性大型组织,专业化程度随规模递减 职务风险大 组织规模受到限制,员工责任感强 负责人综合素质提升快 避免灰色地带 系统效率高,适用差异化特性和要求快速反映环境下的组织,对干部综合能力要求高，企业风
4、险大 初期管理费用高 易产生本位主义,矩阵与团队有机结合、集权与分权优势 市场适应性强，责权利利对等保证公司收益 有利培养综合高管人才,适用于业务复杂、地域广阔、市场反应快速的大型组织,事业部组织,一人决策,双向决策,利润中心的矩阵组织,第10页,直线组织 矩阵组织 集中信息源 分散信息源和交叉信息源 个人决策 团队决策 整个体系的运行质量要靠纵横双向努力！,第二部分：百丽组织发展,1、百丽组织特征 2、百丽矩阵特征 3、百丽矩阵游戏规则 4、百丽架构矩阵简图,第12页,1、百丽组织特征,08年整体零售175亿，其中鞋类83亿、体育92亿,特征 1：区域划分,第13页,1998年2.3亿，单一
5、品牌百丽 2008年175亿，鞋类品牌24,体育品牌12,合计店铺9100余家 10年零售翻了76倍！ 目前零售口员工5万余人 其中： 非店铺人员8900左右，平均年龄不到30岁 店铺人员 42000左右，平均年龄不到25岁,特征 2：规模变化,第14页,2、百丽矩阵特征,职能部门1,职能部门2,职能部门N,领导核心,业务部门1,业务部门2,业务部门N,常规矩阵：,第15页,财务,人事,资讯,仓储,采购,调配,营运,销售,业务部门： 每项工作是因果或先后关系，完成中会与所有的职能部门在不同的流程中相关，但与其他业务部门基本无关。例如各品牌业务部门、独立核算的城市、地区、事业部。耐克阿迪等品牌公
6、司的销售部。,职能部门： 第一种：公司层面的职能部门：每项工作与包括自己在内的所有其他部门都相关。例如财务部、人事部、行政部、咨询部； 第二种：业务层面的职能部门：与各业务部都相关。例如市场部、商务部、工程部、配送部。品牌公司的产品部、零售部,业务部门,职能部门,职能部门,业务部门,常规矩阵部门属性划分方法,第16页,承担经济责任!,本岗绩效通过业务部门体现!,2、百丽矩阵特征,职能部门1,职能部门2,职能部门N,领导核心,业务部门1,业务部门2,特征：业务为主、职能为辅， 优点：责权清晰、终端导向，市场为先！ 问题：业务部门本位、职能部门失落、职务风险加大,业务部门N,平级沟通配合组织发展瓶
7、颈!,第17页,百丽矩阵图释,职能部门：服务支持、协调监管、体系保障,业务部门：核算中心责权统一,纵横信息交汇点的含义:,服装支持：对方是客户，自己所做的事情是产品，用预防替代纠正。 协调监管：提供沟通与共享平台，让资源与信息价值最大化。了解实际，及时提醒，适时亮红灯！ 体系保障：提供保障业务安全高效运作的技术及资源保障 50必须做50自觉做100看不见做,责权统一：有权也有责、对经营结果承担全责 全局意识：配合职能、提升整体效益 100权力100结果100责任,同级别干部交流不存在上下级关系，相互间能够自行协调解决的问题尽可能不向上转移。,第18页,组织文化,上级对下级: 1.规范性工作：两
8、部门负责人共同确认后，对口人员 直接联系，尽可能业务流程规范化； 2.非规范性工作：先与另一部门负责人商讨沟通，然后 确定实施方法。 大忌：跨越部门负责人直接对其下属发出指令。,!,组织文化不良,矩阵组织就是“公司政治”的温床,下级对上级: 按工作内容 C C 至双向领导,3、百丽矩阵游戏规则 1,第19页,组织文化,对运作结果负责,避免本位随意, 强化全局和协调意识,对指导协调监督负责,避免教条官僚, 强化务实、服务和效率意识,3、百丽矩阵游戏规则 2,第20页,1、“先有地方，后有中央”，闯了“管理禁区” 2、开放式组织，分权放权责权统一； 3、市场（终端）导向，客户至上； 4、多级矩阵，
9、决策中心贴近市场； 5、每级双向指令，业务为主，职能为辅，合理授权，有效控制； 6、大架构一致，个性化差异明显。各地因人员结构、地区市场特征、发展阶段不同而各具特点。没有一个地区的架构是完全相同！,百丽组织架构特征综述,第21页,集团 VS 地区,国 贸,工 厂,东 北,华 北,西 北,鲁 豫,西 南,华 东,云 贵,华 南,华 中 体 育,华 中 鞋 类,广 州 鞋 类,鞋 类 事 业 部,体 育 事 业 部,鞋 类 事 业 部,体 育 事 业 部,鞋 类 事 业 部,体 育 事 业 部,鞋 类 事 业 部,体 育 事 业 部,鞋 类 事 业 部,体 育 事 业 部,鞋 类 事 业 部,体
10、育 事 业 部,鞋 类 事 业 部,体 育 事 业 部,鞋 类 事 业 部,体 育 事 业 部,百丽 集团,体育本部,4、百丽矩阵架构简图第一级矩阵,各鞋类事业部,集团职能,第22页,鞋类事业品牌总部主要职能,1、把握品牌定位，负责全国层面的品牌推广和市场营销； 2、负责品牌形象及终端形象策划，道具和陈列物品制作采购； 3、负责品牌业务发展规划和方向； 4、产品研发、生产和采购管理； 5、采购管理平台 6、产品、陈列、营运培训指导和监督管理的平台,第23页,营运主管N,营运主管1,营运主管2,货管,培训,陈列,单品牌负责人,现阶段：品牌部 VS 店铺,货管品牌1品牌2,培训品牌1品牌2,陈列品
11、牌1品牌2,多品牌负责人,品牌1 营运主管,品牌2 营运主管,第2种： 品牌店铺数量少,第1种： 单品牌店铺数量多,4、百丽矩阵架构简图终端矩阵（各地区）,第24页,营运主管N,营运主管1,营运主管2,货管,培训,陈列,BST负责人,现阶段：品牌部 VS 店铺,货管(MB+GEOX),培训(MB+GEOX),陈列(MB+GEOX),休闲品牌负责人,MB营运主管,GEOX营运主管,第2种： 品牌店铺数量少（例如：华北外埠城市品牌多，店铺少，综合管理。）,第1种： 单品牌店铺数量多,4、百丽矩阵架构简图终端矩阵（华北举例）,第25页,片区主管N,片区主管1,片区主管2,货管,培训,陈列,品牌负责人
12、,发展方向：品牌部 VS 店铺,店长 N,店长 1,店长 2,货管,培训,陈列,片区主管,专人负责,可由店长兼职,第4种：大城市 多店铺品牌的片区 或少店铺品牌小组,第3种： 单一品牌多店铺,第26页,片区N,片区1,片区2,货管,培训,陈列,百丽品牌负责人,发展方向：品牌部 VS 店铺,店长 N,店长 1,店长 2,货管,培训,陈列,百丽小片区1,专人负责,可由店长兼职,第4种：大城市 多店铺品牌的片区 或少店铺品牌小组,第3种： 单一品牌多店铺,华北举例,第27页,单一品牌片区种类： 1、可以是大城市中一定数量店铺的组合（类似北京区的bl、st、tt、tm）； 2、可以是分散并临近小城市店
13、铺的组合（外埠城市的新品牌可采用）； 关键脉络： 牢记百丽矩阵特征，一切为终端！,第 28 页,华北鞋类组织架构,架构改革的背景,1、集团组织架构改革的趋势，成立以“省”为中心的管理模式。 2、业务规模扩大，需要将决策中心和管理中心进一步下移。 3、强化华北总部指导、监控及服务职能。 4、强化各地区独立经营的能力。 5、为企业后期发展培养具有综合管理能力的干部。,架构调整的思路,1、成立华北管理总部，将北京城市化。 现行的组织架构华北和北京是没有严格区分的。从品牌部的角色来看，经历了北京兼管华北的阶段，且时间较长。原来是单一品牌或少量品牌好像问题并不突出，如今品牌越来越多，尤其是新品牌的运作需
14、要有统一的规范和指导。在这样的形势下，需要考虑成立真正的华北管理总部（又称“平台”）。主要工作是：制定政策和标准、计划和监控、指导和评核。北京业务与华北业务彻底分离，北京作为一个独立运作的城市自主经营，自行承担经营结果。 2、将现六个区域整合为三大片区。 现阶段华北下辖城市分为六个区域，山西、河北南、河北北、内蒙、天津和北京。为了能够更好的整合资源，简化组织层级，提高管理和沟通效率，将华北由原来6个区域整合为三大经营区：一区北京（含北京及京郊地区）、二区津冀地区（含天津、唐山、秦皇岛、廊坊、沧州及河北北部其他地区）、三区晋蒙冀地区（含山西、内蒙、石家庄、邯郸、保定及河北南部其他地区）。同时，原六大区的架构终止。,店铺数：415家 店铺占比：35 销售规模：5.9亿 生意占比：30,店铺数：297家 店铺占比：26 销售规模：4.3亿 生意占比：23,店铺数：448家 店铺占比：39 销售规模：8.9亿 生意占比：47,华北鞋类,秦 皇 岛,邯 郸,保 定,石 家 庄,晋 城,呼 市,太 原,大 同,天 津,北 京,部分代表该区域中心城市所在地,京 郊,张 家 口,承 德,廊 坊,唐
