供应商质量能力培训.ppt

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1、供应商质量能力培训,质量领先，卓越采购 -上海大众供应商质量能力培训 主办：桑塔纳共同体 上海大众质量保证部,热烈欢迎 Herzliches Willkommen,M Q S,培训计划,培训计划 第一天 9:00-9:10 开场 (潘洪 ) 1.感谢供应商参与,感谢共同体支持 2.培训目的 9:10-12:00 QPN 陈思利 12：0013：00 休息 13：0013：30 FORMEL-Q 概要 饶明军 13：3014：30 供应商管理(选择/验证/评价/提高) 饶明军 14:30-14:40 休息 14：4015：20 D零件管理 (条例讲解) 潘洪 15:20-16:40 生产过程管理

2、/及条例讲解 涂文川,培训计划 第二天 9:00-10:00 人员素质要求/顾客关怀 何春华 10:0011：00 质量统计分析(统计分析概要/自审/产品审核) 张永锋 11:00-11:10 休息 11:10-12:00 物流管理 张俊翼 12:00-13:00 休息 13：0014：00 案例分析 14:00-15:00 案例分析解析 15：0016：00 TRL 第三天 9：0010：20 上海大众质量战略及质量管理要求 张永锋 10：2011：20 质量管理基础(过程管理) 张永锋 11:20-12:00 总结及证书,培训计划,供应商质量能力培训,上海大众质量战略,上海大众质量战略,建

3、立与供应商的战略伙伴关系,顾客满意,上海大众质量战略,外购件质量管理框架,上海大众 优秀供应商,质量协议 与供货商之间的质量协议,质量能力 质量能力 供货厂审核准则 质量体系审核 过程审核 产品审核,新零件质量 新零件的质量 提高计划 QPN,批量成熟 两日试生产 准备和实施 2TP,上海大众质量战略,质量报告,上海大众目前质量状态,产品质量 市场质量 用户满意度IQS 供应商质量,扣分,Audit 分数,2006,2007-2008,产品质量 :Passat/Touran/Polo/Octavia,600,560,525,485,450,410,375,340,640,目标=1.1,1.8

4、1.7 1.6 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1.0,B类缺陷数量,2006,2007-2008,产品质量 :Passat/Touran/Polo/Octavia,目标1,供应商质量,供应商存在的主要问题： 1、人员素质未能达到当前质量管理的要求。 2、质量目标未能体现零缺陷战略，质量改进缺乏系统性和长效性。 3、批量供货零件擅自变更生产状态，如涉及生产过程中的供应商材 料、工装、模具、生产场地等状况的变更。 4、质量状态不稳定。认证前质量有所提高，认证后质量又下降。 5、工作未按照规定要求进行。例如有些零件未经认可就供货。 6、质量改进速度太慢。技术设备及技术手段没有进一步更新。

5、7、供应商管理薄弱 ，没有严格按供应商管理程序实施。 8、项目管理混乱 ，项目经理素质需要提高 ，项目节点关控差。 9、过程审核及产品审核实施效果差。 10.自我提升意识不够，需要顾客推动实施改进。,50%,49%,1%,37%,61%,2%,2008,2007,A,B,C,60%,40%,2009, 420, 417, 450,79%,21%,66%,400,350,2010,2012,上海大众2008年质量目标,产品质量,市场质量,用户满意度 IQS,Passat Lingyu, Polo (Zp.8 Audit等级),12个月索赔费用 (欧元/车）,IQS (抱怨数/百车),2008,*

6、,0,Santana B2/Vista (Zp.8 Audit等级),Touran GP (Zp.8 Audit等级),Skoda Octavia (Zp.8 Audit等级),12个月故障数 (故障数/千车）,2008年上海大众质量目标,Modell F/LAVIDA (Zp.8 Audit等级),1,5,1,3,1,2,1,1,供应商质量,2008,*,0,2008年上海大众质量目标,A级供应商比例,37%,50,供应商实物质量业绩,180,170,160,安全件、功能件,外观件、匹配件,其他,*,2008,上海大众供应商能力发展目标（20082012）,A级供应商比例,上海大众质量战略实

7、施,供应商质量能力提升 定点战略 供应商淘汰 供应商支持,上海大众供应商质量能力提升战略,0,1,2,复审 4,3,供应商质量能力 培训： 采购战略 质量战略 Formel-q,供应商进行 质量改进， 在随后的四 个月内完成 整改,复审前根据供应商需求，SVW提供相应的 支持及现场预审,供应商最晚于该 时间前提供自审 报告， SVW根据自审结 果确定复审日期,SVW按计划对供应商 进行复审，复审结果 为A级项目结束，否 则质量能力提升项 目第二循环开始,供应商质量能力提升,三次后淘汰,质量能力目标协议,费用支付,New Projects,Series Suppliers,Extension N

8、omination-Letter, Target Agreement A-Supplier,Supplier Self-Audit (SL),Audit SVW, FAW-VW, VGC,Module 1: Supplier Training (SVW, FAW-VW, VGC),OK,B,OK,A,Supplier Self-Audit (SL),Audit SVW, FAW-VW, VGC,Module 1: Supplier Training (SVW, FAW-VW, VGC),End with consequence (Penalty or Cancellation),End wit

9、h consequence (Penalty or Cancellation),=3 times,3 times,3 times,=3 times,A,B,Top-Q Meeting (Purchasing, QA),Programm Lieferantenentwicklung (A-Audit),上海大众供应商质量能力提升方案,定点战略 为实现上海大众卓越采购战略，培育战略供应商 ，在新零件定点时，对供应商质量能力和质量业绩要求也逐步提高： -2008年4月开始，原则上定点供应商质量能力EP86% -供应商与上海大众签订提升协议，确保SOP达到A -制定上海大众在A 级供应商定点比例计划并

10、实施 -制定供应商淘汰计划，对质量业绩、过程能力差的供应商进行淘汰 -在2012年原则上仅在A 级供应商定点,上海大众供应商质量能力提升战略,供应商支持 根据上海大众现有的供应商资源进行整合，在每个关键零部件领域选择、培养2-3家合作伙伴，从技 术、管理、知识共享、价格等方面得到最大支持扶持帮助，提升供应商竞争力 ；培育系统供应商参 与上海大众项目同步开发，确保工业化实现的可行性，降低成本。 -建立上海大众供应商标准化管理要求，确保每个供应商能及时、清楚了解上海大众的质量要求。同时 上海大众培育专家队伍，为供应商提供技术支持。 -帮助供应商建立材料实验能力和测量能力。 -支持和鼓励总成供应商提

11、升总成控制能力和管理能力，在总成供应商具备一定能力后，逐步开展总成 供应商定点，由总成供应商对总成负完全责任。 -在新零件定点过程中，在质量、价格方面达到项目要求的情况下，优先选择战略合作供商。 -在战略合作伙伴临时发生质量、开发、财务等困难的时候，上海大众将对其进行充分的支持，帮助其 度过难关。 -战略合作供应商与上海大众共同分享整车、原材料及汇率价格变化可能带来的利益。 -在供应商质量能力提升过程中提供质量管理、培训等方面支持,上海大众供应商质量能力提升战略,供应商质量管理,上海大众质量管理要求,供应商质量管理,一、上海大众供应商质量管理原则 -有效的质量管理体系VDA6.1或TS1694

12、9 -持续改进，实施“0”缺陷管理目标 -有效的过程审核，确保过程质量能力达到A级，降低过程风险 -完善的产品审核制度，关注实物质量，确保交付产品符合质量技术要求 -建立有效的新项目开发系统，并达到具备产品和过程自主开发能力，满足上海大众新产品开发要求。,供应商质量管理,二、上海大众供应商质量管理要求 -质量承诺实施： 1)供应商在与上海大众签订质量承诺书后，必须履行相关的承诺 2）供应商质量承诺需要在企业内部进行分解，并制定详细的落实计划进度，并跟踪落实情况 3）上海大众在访问、审核等相关的质量活动中对供应商的质量承诺履行情况进行跟踪 -过程审核： 1）供应商分类管理：（I：关键零部件供应商

13、，II：质量业绩差的供应商，III：其他类供应商） 2）所有供应商建立完善过程审核制度， 3）对于I/II类供应商每3个月供应商提交书面过程审核报告及改进计划，上海大众确认 4) 上海大众根据需要进行复审，结果出现严重偏差，则费用由供应商承担,供应商质量管理,-产品审核 1）供应商对产品审核规程进行审核，上海大众MQ主管工程师确认 2.并根据双方签字确认的审核规程，定期实施产品审核。 3）对于I.II类别供应商必须建立专门的产品审核场所，每天对供货零件的关键特性实施产品审核，一 般特性每周进行一次。 4）审核记录保存根据法律法规和图纸技术要求执行，审核样品需要保留6个月，作为上海大众将不定期

14、进行检查的见证材料和故障件分析使用,建立质量信息快速反应机制,供应商质量管理,供应商质量管理,-第三方支持与控制 1）第三方实物质质量控制 a）重大质量抱怨，重复发生质量抱怨 b) 挑选、返工 c) 费用由供应商承担 2）第三方过程控制与支持 a) 批量质量事故、过程能力C、过程能力供应商未按承诺或双方协议有效提高、上海大众评价存在 风险 b) 过程监控，过程支持、培训 c）供应商过程问题，费用由供应商承担，上海大众预防费用由上海大众承担,供应商质量管理,三.质量业绩评价 -范畴 1） QC&C报告数 2）抱怨数 3) PPM 4）送样一次合格率 5) 特殊控制数 6) 过程质量能力 7）AU

15、DIT抱怨,供应商质量管理,供应商质量管理,-业绩统计 目标：功能件、安全件180分，外观、匹配件 160分，其他 170分,*总分200分,每月初统计上月业绩，书面通知供应商总经理,供应商质量管理,四、 QC&C报告及特殊控制说明 QC&C报告涉及范围： -供应商采取短期或长期措施后仍无法遏制同一质量问题重复发生 -对上海大众造成重大影响或损失： 1）主生产线停线超过10分钟；辅助线停线超过30分钟 2) 造成批量返工，返工工时超过10小时 -一个月内单车AUDIT扣B类缺陷2个及以上 -PPM连续两个月超目标值 -售后重大质量抱怨 特殊控制 -供货零件存在安全性、重大功能性质量缺陷 -擅自过程变更（材料、供方、生产场地、工艺、检验标准等） -导致上海大众停止发车或停止报交 -过程能力定级为C级 -售后重大质量抱怨,且存在批量供货风险,供应商质量管理,-供应商优胜劣汰 1.过程能力为C 2.持续质量业绩红灯 3 在确定期限内无法达到A,过程管理,过程管理基础,过程模式 / 控制小组,K U N D E,F O R D E R U N G,K U N D E,Z U F R I E D E N H E I T,进,出,客户,要求,满意度,过程管理,质量管理（QM） - 作用过程?,目的港,船长 (负责),船主,行线 (设定),偏差 (实际),纠正,过程