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1、第4章 供应商管理,采购与供应管理,4.1 供应商管理概述 4.2 供应商信息的收集 4.3 供应商的评价与选择 4.4 供应商的关系管理,内 容,4.1 供应商管理概述,4.1.1 供应商管理的内涵,供应商（Vender, Supplier）是指可以为企业提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。,供应商管理（Supplier Management）是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。,4.1.2 供应商管理的目的,供应商管理的目的，就是建立一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。,获得符合质量和数量要求的产品和服务； 确保供应商能够提供最优质的服
2、务、产品及最及时的供应； 以最低的成本获得最优的产品和服务 ； 淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商； 维护和发展供应商合作关系。,4.1.3 供应商管理过程,管 理 流 程,供应商筛选管理,过程与冲突控制,供应商绩效管理,1,2,3,4.2 供应商信息的收集,4.2.1 信息的来源,经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。,1、采购指南 2、产品发表会 3、新闻传播媒体 4、产品展售会 5、产业公会会员名录、产业公报 6、卫星工厂体系 7、企业协力会 8、厂商联谊会或同业公会 9、统计调查报告或刊物 10、厂商名录,目前，我国在供应商的身份鉴定方面，缺
3、乏市场透明度、缺乏准确信息的来源、供应市场通常高度分散，同时缺乏能够区分良莠的可靠的认证系统。,名称 地址 营业额 地理位置 基本产品 联络人姓名,建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。,4.2.2 必要的供应商信息,供应商调查问卷（1）,供应商调查问卷（2）,在寻找潜在的供应商的过程中，为了了解供应商比较全面的信息，可以采用供应商访谈（主要适用于原燃料和重要的设备、器材配件的采购）和信息询问书/询价书（适用于大型设备的先期采购调查和大多数的器材配件的采购）的形式。这两者的关键都是设计合适的、
4、关键的询问信息。,4.2.3 潜在供应商信息的搜寻,案例：,全球最大家具公司宜家将自身成功的部分原因归结为供应商的功劳。宜家所遵循的方针就是发展与最节约的供应商之间的关系，而不是必须与家具的传统供应商打交道。实例之一就是他们选择从某衬衫生产商那里购买椅罩。,4.3 供应商的评价与选择,4.3.1 供应商评价的基本模型,绩效=能力积极性,绩效方程式：,能力说明了一个供应商满足企业供应要求的潜力 积极性说明的是供应商满足企业供应要求的可能性,“男怕入错行，女怕嫁错郎”,1.良好的供应商应具备的基本条件,4.3.2 供应商评价的标准,质量 Quality Defect Prevention,可获得性
5、 Availability Deliver Cycle time & Lead time,成本 Cost Open book management,服务与响应 Service Responsiveness,2.长期条件,劳工的状况（Labor status）是否稳定,供应商的财务状况（Financial Status）是否稳定,供应商内部组织与管理（Organization and management）是否良好,沃尔玛尤其强调供应商的社会责任感。沃尔玛的“工厂评价”重点不是看你的机器和生产设备，而是看你有没有符合国家法律，是否注意环保。“比如我们以前为了保护成品用比较好的纸，现在则考虑用再生
6、纸包装。在环保方面，有一些是从沃尔玛开始做起，有一些是希望供应商开始制造时就注意对生态的保护”。 沃尔玛的考察非常全面，企业给不给职工买养老保险？消防设施是否齐全？工人有没有饮水处？食堂环境如何？厕所是否干净?这些因素都可能成为沃尔玛拒绝采购的理由。,案例：,九、供货商政策（SUPPLIER POLICY）： 本公司与供货商之关系是“合作”，而非“对抗”，唯有互相合作，彼此之关系才可持久，彼此才可互利。本公司的供货商政策如下： 项 目 政 策 说 明 供货来源 本公司广求货源，供货商包括：农产品之农民团体、供应人、及承销人，国内外的制造商、代理商、总经销、进出口商、及特约供货商（FEEDER
7、COMPANY）。 供货家数 同文件次（通常与价位是同义字）的商品，应避免向三家以上的供货商采购，否则客户会有所混淆。但对于某些商品，如食品、成衣、或电器用品，客户有强烈的品牌选择需求时，此一政策可酌量调整。 选择要件 本公司不可能向所有的供货商采购，故供货商的选择应谨慎行之，基本上符合下列要求的供货商才可加以考虑： 1. 报价合理与诚实，绝对不可能违背商场诚信之原则者。 2. 质量良好，能对其商品质量有所保证者。 3.其商品是本公司客户群所需要者。 4.其商品之包装符合本公司自选式量贩销售的需要者。 5.能在订货及配送作业与本公司密切配合者。 6.愿意经由本公司的量贩通路销售给零售商、餐厅或
8、公司行号，扩展其市场占有率者。 7.财务稳健，公司或组织管理良善，货源可靠者。 8.不贪图近利与暴利，愿与本公司一齐成长茁壮者。,案例： 好又多量贩 TRUSTMART,4.3.3 供应商评价与选择的步骤,1.分析市场竞争环境（需求、必要性）,2.确定供应商选择目标,3.建立供应商评价标准,4.成立评选小组,5.供应商参与,6.评选供应商,选择,7.与供应商建立关系,比较新旧供应商,修改评价标准,工具 技术,反 馈,反 馈,4.3.4 供应商积极性评价模型 供应商感知模型,吸引力水平,业务价值,H,M,L,N,N,L,M,H,供应商如何看待公司这个潜在的客户,1.企业的业务对供应商的价值,企业
9、的份额,=,企业采购项目的支出,供应商的营业额,x,100%,某企业的业务对供应商的价值,类别,百分比,高,(H),超过 15%,中高,(M),5% - 15%,低,(L),0.8% - 5%,可忽略,(N),低于 0.8%,按照企业的采购支出在供应商营业额中所占比例进行分类,案例：,2. 与公司交易吸引力水平,公司与供应商业务战略的一致性,与公司进行交易便利性,公司的财务状况与付款记录,公司是一个受尊敬的客户吗,公司的业务发展潜力,供应商感兴趣的迹象,总体分类 (H, M, L, N),分类,N,L,M,H,因素,观察或注释（基于你的评价）,3. 供应商感知模型,吸引力水平,业务价值,高,高
10、,低,维持,盘剥,发展,核心,练习,供应商对购买商的考察,供应商就同一产品对四个不同的购买商的四个不同的报价:,$ 25 给 购买商 A,$ 15 给 购买商 B,$ 10 给 购买商C,$ 8 给 购买商 D,供应商每单位产品的固定成本是$7 ，变动成本是$2，你认为供应商是如何考虑四个购买商的？,吸引程度,商业价值,高,高,低,核心,发展,维持,盘剥,ITC,M7:U2:2.4-5,4.对供应商关系的影响,供应商对你公司业务的 感知级别,作为买方该怎么做,低,做一个好顾客,中-高,发展一种合作伙伴关系,很高,主导关系，但要公平可靠,供应商对你公司业务的感知程度对于供应商关系的影响,4.4
11、供应商的关系管理,4.4.1 供应商关系的演变,1.买卖关系（竞争关系）,买方,卖方,货币,物品或服务,交易关系,2.合作伙伴关系（双赢Win-Win关系）,伙伴关系： 基于相互信任、开放、共担风险、共享收益的一种特定的企业关系。,3. 传统竞争关系与伙伴关系的特征比较,4.4.2 供应商关系连续图谱,注意：一般说来，供应商的合作伙伴关系都是由采购方驱动的，或者说开展供应商合作伙伴关系管理的公司通常在管理方面要优于供应商，这样才有足够的影响力去说服供应商参与道诸如 “即时供应”之内的改进活动中来。也有一些情况，对于一些大的供应商，如钢铁、化工，其顾客管理水平往往不如供应商，在这种情况下作为顾客
12、的企业就必须认真改进自己，提高自己的综合水平和产品的市场占有率，才有可能同那些大的供应商建立起“双赢”的伙伴关系。,4.4.3 供应商关系管理,1.供应商关系管理,供应商关系管理（Supplier Relationship Management， SRM）如当今流行的CRM客户关系管理用来改善与客户的关系一样，它是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和系统。,2.供应商的激励与控制,供应商的 激励与控制,1.逐渐建立起一种稳定可靠的关系,2.有意识地引入竞争机制,3.与供应商建立相互信任的关系,4.建立相应的监督控制、措施,3.友好地结束供应商关系,拆伙种类,自愿,非自愿,策略, Positive attitude（积极的态度）：于其面对延续的挫折，不如现在先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作机会。 Pleasant tone（平和的语调）：不要从专业的或个人的角度去侮辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要过多地相互指责。 Professional justification（专业的理由）：这不是个人的问题，你要告诉供应商，你的职责是为公司创造价值，吸引和留住客户。,转换过程,先向供应商解释这次拆伙对双方可能都有好处，然后再寻求迅速公平的转换方法以使痛苦降到最小。,列出供应商该做哪些,认可供应商对你的要求,
