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1、如何提升招聘效能,招聘案例分析,沙龙结构,招聘存在问题,面试提问技巧,如何招聘,什么是招聘？,什么岗位最难招,现在我们一起来讨论下，当 下你们认为最难招聘的岗位 是什么？,什么岗位最难招,招聘岗位人员,直属上司,接班人,招聘案例分析,沙龙结构,招聘存在问题,面试提问技巧,如何招聘,面试提问技巧,开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问 ,开放式提问,开放式提问让应聘者自由地发表意见或看法，一般在面试开始的时候运用，用以消除应聘者的心理压力，如“谈谈你的工作经验”等问题。,封闭式提问,是指提出问题答案有唯一性或范围较小，对回答的内容有一定限制 。封闭式提
2、问是可以用“是”或者 “不是”，“有”或者“没有”，“对”或者“不对”等简单词语来作答的提问,提问技巧,清单式提问-鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力。 例如：在提“你目前招工难的主要原因是什么”的问题时，给应聘者多项选项，让其从中优先选择 假设式提问-激发应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或观点 。 例如：“如果你处于这种状况，你会怎样处理”等,提问技巧,重复式提问-对已收到信息准确性的检验 。 例如：“如果我理解正确的话，你说的意思是”等 确认式提问-对信息的关心和理解 ，表示继续表达下去，此类提问可以不做解答。 例如：“
3、我明白了，这很不错”等 举例式提问-这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。 例如：“请描述下专场招聘会的全过程好吗？”,招聘案例分析,沙龙结构,招聘存在问题,面试提问技巧,如何招聘,如何招聘,人力资源招聘流程图,流程图1：年度人员预算流程,每年10月30日之前,人力资源部,总经理/主管副总,制订下一年度 工作计划,提交综合分析报告,审核,不通过,通过,汇总工作计划和人员编制增加需求,形成年度预算 报告,执行,各部门经理,提交部门工作计划和人员编制增加需求,修正部门人员预算,提出相应的调整建议,人力资源经理审核,汇总后提交公司整 体的人力资源预算,流程图2：预算外人员编制 - 新部门（岗位
4、）的增加,人力资源经理,总经理,提出新业务规划,审批,部门经理,审批,招聘专员,薪酬专员,人力资源部,新增部门需求,新增岗位需求,完成部门（岗位） 新增后的相应工作,审批,完成岗位定级 工作,确定岗位职 责/任职资格,制定具体 招聘计划,执行,审批,业务量的增加情况（数据） 新业务部门（岗位）增加的需求 新部门（岗位）的定位、职责、 级别等,部门主管副总,审核该部门（岗位）的职责 设计部门内部的岗位分布、岗位名称、 大致级别、职责定位、岗位协作关系 调整部门（岗位）的总体人员预算计划,流程图3：预算外人员编制 - 原岗位任职人员的增加,人力资源经理,总经理,部门经理,审核,招聘专员,主管副总,
5、人力资源部,对人员增加计 划提出建议,执行,填写现有岗位人员 增加计划申请表,审核,纳入招聘计划,列出需要增加人员的岗位名称，职责及任职资格 在同一岗位上，人员的责任分工，部门人员预算费用的增加额等,流程图4：内部推荐流程,推荐人,人力资源部,发布适合内部推 荐的岗位信息,符合条件,是,否,提供相关材料,被推荐人简历 应聘申请表 如应聘管理人员职位， 需提交书面应聘报告,进入面试流程,不予录用,所有公司内部员工举荐人员，均纳入本制度管理； 推荐人本着负责的态度，认真填写书面推荐意见，包括各项评价意见，确保信息的真实、 客观；推荐人在推荐过程中如出现任何虚假行为，须承担连带责任； 内部推荐应聘人
6、员须执行公司规定的招聘程序，人力资源部根据公司整体用人需求组织考 察、测试、调配，推荐人应尊重公司考察意见和最终安排，过程中不得任意干涉。,流程图5：校园招聘流程,每年10月30日之前,招聘专员,人力资源部经理,年度招聘规划,审核,不通过,通过,相关部门,校园宣讲,撰写校园招聘方案,根据市场宣传推广计划内容及时间等因素，由市场部门配合，完成校园招聘计划的设计与组织实施,完成校园招聘 计划的设计,简历筛选,在读实习生到公司工作，需提供： 实习许可证明 学生证 身份证原件（保存复印件） 与公司签定实习协议、保密协议,安排学生实习,内容包括： 招聘的职位，包括职位名称、岗位职责等； 校园招聘活动的整
7、个流程和时间地点安排； 校园招聘的测评方法应用； 校园招聘活动的参加人员及职责划分； 招聘信息的发布方式和招聘海报的设计方案； 校园招聘活动的费用预算。,面试,合格学生,流程图6：招聘流程,人力资源部,用人部门,总经理,发布/更新 招聘信息,符合条件,否,是,复试,符合条件,否,是,第三次面试,符合条件,否,是,进入入职流程,是,公司年度招聘规划 和规划外招聘需求,简历筛选,初试,符合条件,否,是,特殊岗位和重要岗位需要第三次面试,电 话 面 试,流程图7：入职流程,人力资源部,拟录用人员,总经理,人力资源经理,招聘专员,安排应聘者体检,合格,否,是,填写 入职审批表,审批,经理及以上员工,经
8、理及以下员工,审批,发放 录用通知书,新员工报到,填写 员工登记表,建立员工个人 档案,签订劳动合同 和保密合同,用人部门,通过,通过,入职事宜确认,不予录用,流程图8：临时聘用人员流程,填写临时人员 招聘申请表,人力资源部,短期工作人员,总经理/主管副总,人力资源经理,招聘专员,用人部门,审批,通过,费用审核,与外部劳务派遣公司 或其他劳务机构联络,签订劳动合同 和保密协议,入职,不通过,选择临时聘用人员,通过,审批,通过,不通过,流程图9：新员工转正流程,发布新员工办理 转正手续的通知,完成新员工转 正述职报告,转正沟通,填写转正审批表,提交转正资料及申请,人力资源部,新员工,总经理/主管
9、副总,人力资源经理,招聘专员,用人部门经理,审批,总经理审批,发出转正通知书,普通员工,经理及 以上员工,通 过,主管副总审核,通 过,通 过,流程图10：人员变动流程,人力资源部,人力资源经理,招聘专员,拟用人部门主管副总/经理,现用人部门主管副总/经理,填写人员变动审批表,薪酬专员,总经理,新岗位级别/薪资核定,跨部门调动,部门内部调动,审批,审批,通知本人办理调动手续,平级调动,晋升,审核签字,审批,降级,绩效考核结果 360度资质调查反馈结果,通过,通过,通过,绩效考核结果 360度资质调查反馈结果 相关课程培训记录 岗位任职能力评估结果,（部门经理以上报总经理审批）,新级别薪资 核定
10、,审核签字,新级别薪资 核定,流程图10：人员变动流程,人力资源部,人力资源经理,招聘专员,拟用人部门主管副总/经理,现用人部门主管副总/经理,填写人员变动审批表,薪酬专员,总经理,新岗位级别/薪资核定,跨部门调动,部门内部调动,审批,审批,通知本人办理调动手续,平级调动,晋升,审核签字,审批,降级,绩效考核结果 360度资质调查反馈结果,通过,通过,通过,绩效考核结果 360度资质调查反馈结果 相关课程培训记录 岗位任职能力评估结果,（部门经理以上报总经理审批）,新级别薪资 核定,审核签字,新级别薪资 核定,流程图11：人员变动 平级调动流程,人力资源部,人力资源经理,招聘专员,拟用人部门主
11、管副总/经理,现用人部门主管副总/经理,填写人员变动审批表,薪酬专员,新岗位级别/薪资核定,跨部门调动,部门内部调动,审批,审批,通知本人办理调动手续,通过,对拟调动员工进行综合绩效评估,双方协商沟通,正式确定调动后,通过,流程图12：人员变动 晋升流程,人力资源部,人力资源经理,招聘专员,现用人部门主管副总/经理,填写人员变动审批表,薪酬专员,总经理,通知本人办理调动手续,晋职,审核签字,晋级,通过,部门经理以上报总经理审批,绩 效 考 核 结 果,相关课程培训记录 岗位任职能力评估结果 360度资质调查反馈结果 绩效考核结果,审批,新级别薪资 核定,流程图13：人员变动 降级流程,人力资源
12、部,人力资源经理,招聘专员,现用人部门主管副总/经理,薪酬专员,总经理,填写人员变动审批表,降级,绩效考核结果 360度资质调查反馈结果,通知本人办理调动手续,审核签字,通过,部门经理以上报总经理审批,新级别薪资 核定,审批,如何招聘,营销式招聘,选人的误区？,讨论,选人的误区,寻找“超人”,对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？,“俄罗斯套娃”现象,害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。,偏听偏信,仅凭听说，未作亲自考察。,以对自己的态度划线,对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。所以人们把此种现象概括为：“说你行，你
13、就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”,（一）选人勿苛刻，适合即可,（二）避免“俄罗斯套娃”现象,（三）要亲自考察人才,（四）全方位考察人才,出选人的四点原则：,（一）选人勿苛刻，适合即可,从岗位适配的角度来看，选人只选对的，不选贵的。刘邦和项羽争夺天下，手下有这样一帮人：樊哙是杀狗的屠夫，灌婴是布贩，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。陈平一开始跟魏王混，混不下去，看到项羽猛，就又去投奔项羽。但在项羽那混的不是很好，于是又跑去找刘邦跟刘邦混。如果按照现在某些苛刻的选人标准，一个也选不上。,樊哙,韩信,（二）避免“俄罗斯套娃”现象,从领导者的气度角度，我们要敢于雇佣比我们更厉害
14、的人。“如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。”,（三）要亲自考察人才,（四）全方位考察人才,常常会出现这样的问题：从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人看高了；从近往远看，会把人看小了；从门往外看，会把人看扁了。因为“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，出现“偏视”在所难免。问题不在于一时的偏，就怕方位的不全。我们只有从“远近高低各不同”的不同处认识人，尔后综合求出“平均值”，才能把人看准、看透。,营销式招聘,从需求出发,人才分布图,从渠道出发,用“托”,各年龄段的需求,渠道,渠道,经常用的渠道一般不是效果最好的渠道，肯定是平时使用最方便的渠道而已,常用的渠道一般不是你们最好的渠道,好的人员几乎都是在非常规渠道获得,谢谢大家,
