某公司绩效和薪酬管理诊断报告_2

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1、,中国中旅（集团）公司绩效和薪酬管理诊断报告,2005年3月23日 北京,概述 现状描述 诊断分析 我们的建议,A. 概 述,前期的主要工作： 沟通： 集团公司工作组和九略项目组关于集团公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟 通； 访谈： 完成了集团公司总部所有员工，包括集团公司高层领导以及部分下属企业的主要 负责人的深度访谈； 调查问卷： 发放不记名调查问卷38份，回收30份； 资料研读： 阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。,说明： 诊断范围为集团公司总部薪酬和绩效管理状况； 诊断目的是客观分析和评价集团公司总部目前薪酬与绩效管理状况，提出改进意见，为进一步推进集团公

2、司三项制度改革提供参考； 本报告诊断建议的部分内容已在本次项目合作中付诸实施； 本报告提供的诊断意见和建议仅供参考，不是中国中旅（集团）公司最终实施方案。,概述 现状描述 诊断分析 我们的建议,B.1 绩效管理现状绩效管理体系,缺乏完整而明确的考核制度和严格的考核规程； 对于集团公司总部员工的考核没有相应的制度体系，也没有明确具体的负责部门，只是将对员工部分绩效工资发放的权力授予部门负责人；对于集团总部员工的考核基本处于缺失状态。,B.2 绩效管理现状绩效管理效果,调查显示：近70%的员工认为必须通过成为中层以上干部，个人的价值才会得到承认； 绝大部分员工认为现有的考核方法只能部分或完全不能反

3、映自己的业绩； 工作的努力程度与月底的收入的关联度不大。,B.3 薪酬体系现状薪酬结构,本次诊断所讨论的集团公司总部部门领导及以下员工的薪酬主要包括以下三部分： 基本工资： 即岗位工资； 奖金： 即激励工资； 附加工资（福利）：包括：保险、公积金、餐补、工龄工资、副食补贴、书报费、洗衣费、独补托奶、房贴、保健 文娱。 福利中没有包括集团公司为员工缴纳的住房公积金、养老、医疗保险、企业年金以及其他非现金福利；奖金中没有含年底双薪或总经理年终奖。所以，整体上实际收入水平比我们的计算数据稍高。,129199,75510,60648,51954,对照中国中旅（集团）公司岗位等级工资实施细则，此次统计结

4、果的结构是： 技能人员： A级技能人员 B级技能人员 共： 2人 管理人员： 管理人员 共： 2人 总监助理： 部门总监（主任）高级助理 部门总监（主任）助理 共： 21人 部门领导： 部门经理 部门副经理 共： 12人 合计： 37人,调查结果显示：基本工资和奖金的确定主要和行政级别有关。,B.4 薪酬体系现状薪酬水平,北京市职工年平均收入： 24045元,北京市 旅游/酒店/餐饮服务业 职工年平均收入 32564元,北京市职工不同工龄年平均工资,北京市职工不同学历年平均工资,调查结果显示：不论是同北京市职工年均收入、旅游/餐饮服务业年均收入、北京市相同工龄职工年均收入相比，还是同北京市相同

5、学历职工的年均收入相比，集团总部员工的收入水平具有一定优势。,B.5 薪酬体系现状薪酬激励效果,调查结果显示，虽然集团公司总部薪酬水平相对较高，但从合理性、满意度来看，不尽人意，激励成本和效果不成正比。,概述 现状描述 诊断分析 我们的建议,C.1 绩效诊断 C.2 薪酬诊断 C.3 小结,C.1.1绩效管理体系是人力资源管理体系的中枢和核心， 绩效管理体系发挥作用的前提是建立绩效管理核心流程,中枢和关键,组织机构设置 职类职种划分,潜能评价体系,任职资格体系,绩效管理体系,培训开发体系,薪酬管理体系,激励部分,依据素质,确定课程,产生绩效的,潜质依据,产生绩效的,行为依据,依据资格等级,确定

6、薪酬,基于绩效改进,的培训需求,发放薪酬的依据,确定绩效计划,绩效辅导,数据收集,绩效考核与反馈,绩效结果应用,再计划,基础部分,Plan,Do,Check,Action,Replan,从理论上讲，绩效管理是计划、辅导、评价、应用四个部分的循环；但在实际管理过程中必须与PDCA循环结合相结合，建立绩效管理核心流程及子流程，才能不断提升组织和员工的绩效。因此，绩效管理不仅仅是结果评价，更强调管理过程。,绩效管理认识问题：,集团公司总部存在绩效管理绩效考核的错误认识，而绩效考核只是绩效管理过程的一个重要环节。,绩效管理过程的实际状况：,分析：,绩效管理是落实集团公司战略的管理过程。在过程中，四个关

7、键环节任意一个的缺失或不完善都会造成管理“短板”，影响整个绩效管理体系的运行； 集团公司总部的绩效管理现状直接导致了“高水平薪酬低激励效果”、“培训和人才开发的无目的性”、“优升劣汰机制的缺乏”。,绩效管理主要范围,四个关键环节 均须完善,C.1.2 对于人力资源管理工作的中枢和关键绩效管理工作， 中旅集团公司总部尚处于起步阶段，现状不容乐观,集团公司总部的绩效考核工作限于与集团公司整体经营业绩的简单挂钩； 集团公司总部经营业绩指标代替总部各职能部门的绩效计划； 总部绩效辅导工作基本处于缺失状态； 绩效考核结果的使用仅限于对绩效工资象征性的奖罚。,C.1.2.1绩效计划是绩效管理的起始环节，应

8、在集团公司战略的指导下 制定，并且制定者和接受者应该进行充分的沟通,绩效计划的现状： 集团公司所属企业的绩效计划主要根据国资委对集团公司的绩效指标进行分解，总部和所属企业有一定的沟通过程； 集团公司总部的绩效计划只是针对部门负责人，普通员工没有绩效计划，并且部门负责人的绩效计划用集团公司主要经营业绩指标替代。,分析： 绩效计划应根据集团公司的战略目标分解、制定，从而保证员工的行为与公司整体的发展目标相一致； 绩效计划的制定一般应建立在“KPI”体系的基础上； 绩效计划应具有完整性，对所有岗位制定相应绩效计划，以保证在整个绩效管理体系的运转过程中的上下协同一致； 绩效计划的制定必须进行充分的沟通

9、，以保证绩效计划对员工的行为具有真正的指导意义。,C.1.2.2绩效辅导是绩效目标实现的保障环节， 信息收集、沟通、监控是主要手段,绩效辅导的现状： 集团公司所属企业的绩效辅导工作通过所属企业定期报送指标执行情况和日常经营管理活动的监督实现； 由于集团公司总部绩效计划工作的不完善性，导致绩效辅导工作基本处于空白状态。,分析： 绩效辅导应该是双向的活动过程，也是考核者和被考核者共同实现目标的过程。考核者有责任辅导被考核者改进工作方法，提高工作技能；被考核者有责任向考核者汇报工作进展情况，就工作问题向考核者求助； 绩效辅导过程是信息收集的过程，考核者应通过建立、完善信息收集渠道，确保考核信息的充分

10、性和准确性；通过不断的沟通了解绩效目标的实际完成情况；通过监控来确保被考核者行为与绩效计划的一致性。,考核者,被考核者,绩效计划,C.1.2.3-1通过绩效考核可以找出绩效计划与完成情况的差距， 以确定下阶段的绩效计划和改进目标,绩效考核的现状： 对集团公司所属企业的绩效考核的主要依据是目标责任书与完成结果的对照，简单且易操作；但总部的绩效考核由于绩效计划的不完善性和评价方法的缺乏，导致了绩效考核环节的虚化和绩效反馈环节的缺失，对后续的绩效管理造成了障碍。,分析： 绩效考核的结果的准确与否会影响绩效结果使用的公平性、针对性、科学性； 绩效考核对于不同岗位其运用方法应该有所区别：比如考核者的选择

11、、考核周期等； 绩效考核必须包括绩效反馈的过程，在反馈过程中才能真正找出现实与目标之间的差距。,计划,评价,差距,通过反馈、总结，为再次制定计划提供依据；,考核者与被考核者沟通如何弥补差距，可以通过培训等方式来实现；,为考核结果的使用提供准确依据。,C.1.2.3-2对员工绩效考核是德、能、勤、绩的全面考量， 而不是单纯的业绩考核,业绩指标,能力指标,态度指标（勤、德）,理想的考核全面衡量,结果考核与过程考核相结合,量化指标考核与非量化指标考核相结合,投入 + 转化 = 产出,过程,过程,结果,非量化,量化,C.1.2.4 绩效考核结果的运用是多维度、全方位的， 不只是局限于奖金的发放,工资调

12、整：岗位工资的变动，体现对员工的长期激励； 奖金分配：奖金的发放额度，体现对员工的及时、短期的激励； 晋升调配：升职和干部选拨，对员工一定时期连续绩效的肯定； 职位转换：岗位的调整，对员工与岗位适合程度的调整； 激活流动：企业的人才流动机制，对连续绩效不佳员工的强制流出； 培训教育：针对性的培训机制，对绩效结果与组织要求差距的弥补和各种能力的提升； 个人发展：工作的改进和潜能的开发，对个人职业生涯发展的规划。,中枢和关键,任职资格体系,绩效管理体系,培训开发体系,薪酬管理体系,晋升调配 职位转换 激活流动,培训教育 个人发展,工资调整 奖金分配,绩效考核结果的运用现状：象征性运用在绩效工资的发

13、放。,绩效考核结果的运用应与任职资格体系、薪酬管理体系、培训管理体系有机结合，从而激活人力资源管理体系：,薪酬管理,任职管理,培训管理,C.1.2.5 组织、制度、流程的健全是绩效管理落到实处的基础,集团公司的现状 绩效管理组织状况： 对于集团公司所属企业的考核组织较为健全，考核机构是绩效考核委员会和有关工作部门； 对于集团公司总部人员的考核组织基本缺失，无从开展对总部员工的考核； 绩效管理制度状况： 针对集团公司所属企业制定了绩效考核制度； 对于集团公司总部的考核，处于缺失状态； 绩效管理流程状况： 集团公司总部绩效管理核心流程未明晰； 对于各项具体工作没有明确的子流程来指导，考核者、被考核

14、者、同事、党委、人力资源部、领导、考核委员会之间如何协同、信息如何传递等都没有明确。,理想状况 绩效考核组织： 对于不同层面的被考核者建立不同组织形式，定义不同的组织者、考核者、最终审定者 绩效考核制度： 对考核的原则、对象、组织体系、内容、程序、反馈申诉等方面制定绩效考核制度； 建立完备的绩效考核指标体系； 健全绩效考核结果使用方案。 绩效管理流程： 在绩效管理制度的基础上建立绩效考核核心流程； 建立针对各项具体考核工作建立规范的流程文件，明确各责任部门、岗位在流程各环节的操作内容，明确各环节的时限要求，明确流程信息的流转、格式、存档要求； 梳理绩效管理流程和薪酬管理、培训管理流程等其他人力

15、资源管理流程之间的衔接、嵌套关系。,C.1 绩效诊断 C.2 薪酬诊断 C.3 小结,C.2 与集团公司战略配合的薪酬战略的缺失 导致了薪酬体系的不完善,发展战略,竞争优势,业务战略,人力资源战略,薪酬战略,薪酬管理体系,员工态度和行为,薪酬战略 是把薪酬体系和企业战略联系起来的总体薪资安排，它关注的焦点是薪酬方式如何能够成为企业竞争优势的源泉。 薪酬战略从薪酬目标和四种基本薪酬决策进行思考。 薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束？ 内部公平性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体现？ 外部公平力：整体薪酬应该定位在什么水平来与

16、同行抗衡？ 自我公平性：加薪的根据是什么是个人或团队的工作业绩，还是员工不断丰富的经验，知识或技能的不断增长，或者是生活费用的上涨，个人需求的增加，或者是单位的经营效益？ 薪酬管理：薪酬决策应该在多大程度上向所有的员工公开和透明化？谁负责设计和管理薪酬制度？薪酬成本合理性？,薪酬管理体系问题点 1、行政级别色彩浓厚，岗位工资和奖金基数的确定基本按照级别划分；员工薪酬增加和下降的唯一通道是行政通道； 2、在管理规定中虽然涉及了薪酬的调整方法，但是缺乏具体的考核依据和操作细则，造成了薪酬激励和绩效管理的分离； 3、薪酬结构为“窄带跳板式”，总薪酬收入中变动部分的实际比例较小。,集团公司总部的岗位工资设计 岗位工资与行政级别简单挂钩 集团公司设计了部门经理、部门副经理、高级助理、助理、管理人员、A级技能人员、B级技能人员7个岗位工资岗级。每个岗级里面包括3个工资等